Профессиональная карьера как социально-психологический феномен

Можно заметить, что в хронологически более поздних концепциях ЖЦО, как правило, выделяется большее число последовательных стадий эволюции, которые отражают более полный и завершенный цикл – от зарождения до упадка и смерти или до радикальной реорганизации бизнеса. Примечательно, что радикальную реорганизацию, согласно мнению специалистов, как правило, могут осуществить лишь новые приглашенные топ-менеджеры, т. е. субъекты, ранее не включенные в штат организации, не эволюционировавшие вместе с нею (Грейнер, 2002; Дафт и др., 2013; Марасанов, 2000; Quinn, Cameron, 1983; др.). Показательно также, что в таких моделях специалистами выделяются и описываются целостные симптомокомплексы взаимосвязанных процессов, захватывающих все сферы деятельности организации. Если управленцам удается справиться с нарастающими проблемами, организация переходит в качественно новую стадию развития, но по мере продвижения по жизненным циклам профессионально грамотное обеспечение таких переходов становятся все более трудными задачами для менеджмента.

Например, согласно К. Смиту с соавт. (Smith, Mitchell, Summer, 1985), циклы в развитии описываются так. Начальная стадия: еще нет четкой формальной структуры; небольшая компания молода, ее становление отличает непостоянный, но возрастающий темп развития, неформальное общение и тесное взаимодействие сотрудников (тет-а-тет). На начальной стадии выдвигаются короткие и частные планы действий в конкретной ситуации; решения принимаются посредством личных суждений; среди топ-менеджеров работают универсалы, специализирующиеся на разных сферах; система поощрений за активность, преданность и работу персональная и субъективная. Со временем организация становится старше и крупнее, с высоким темпом роста; вторую стадию отличает формирование четкой централизованной формальной структуры; преобладает формальное общение сотрудников, внедрено планирование бюджета; решения принимаются профессиональными управленцами, использующими аналитические методы для принятия решений; в компании работают компетентные топ-менеджеры и специалисты; изменяется система вознаграждений – она систематическая, не персональная, ориентированная на ранее утвержденные критерии успешности деятельности и принятые стандарты вознаграждения. При благополучном прохождении второй стадии организация в этом бизнесе уже одна из самых старых и крупных, но с медленным и замедляющимся темпом роста. На следующей стадии – зрелости опять происходят качественные и масштабные изменения: децентрализуется прежняя формальная структура управления; среди сотрудников доминирует формальное общение; принимаются пятилетние планы, планирование осуществляется посредством правил и нормативно-правовых актов; решения принимаются профессиональными управленцами посредством переговоров; топ-менеджеры – стратеги; система поощрений максимально объективная и не персональная.

Понятно, что в подходах разных специалистов различаются научные и практические задачи, научные традиции и приоритеты конкретных исследований, следующих из требований социального заказа. Их классифицируют как 1) ресурсные модели; 2) кризисные и 3) модели спада и инертности. Так, к ресурсным моделям относят модель социальных ресурсов А. Стинхомбе (Stinchcombe, 1965). На примере изучения текстильного и автомобильного предприятия постулируется, что время основания организации (XIX или XX в.) напрямую влияет на формальную структуру компании. Согласно модели Ф. Туззолино и Б. Арманди (Tuzzolino, Armandi, 1982), жизненные циклы организации анализируются через динамику формальных структур: 1-я стадия: создание компании -> уникальная («специальная») структура; 2-я: рост -> органическая структура; 3-я: стабилизация -> бюрократическая структура; 4-я: спад -> децентрализованная структура; 5-я: распад -> исчезновение четкой структуры.

Класс кризисных моделей представлен ситуационно-конфронтационной моделью Г. Липпитта (Lippitt, 1969), рассматриваемой выше, в которой на каждой из шести стадий выделяются шесть критических ситуаций или конфронтаций интересов, желаний и возможностей сотрудников компании, позволяющих или не позволяющих им сконцентрировать необходимые ресурсы на каждой стадии жизненного цикла организации (например, на первой стадии появления и «запуска» компании вопрос стоит так: «Сколько мы готовы пожертвовать ресурсов – человеческих, финансовых, чтобы запустить проект?»). В эволюционно-революционной модели Лари Грейнера (Гренер, 2002; Greiner, 1969), также рассматриваемой выше, выделяются пять периодов умеренных и резких изменений – в развитии компаний имеют место продолжительные эволюционные периоды, каждый из которых завершается кризисом и «революцией».