Производственная система России – полный вперед!

А когда мы пошли в стройку, в бережливые регионы, в министерства, японцы совсем растерялись. Уровень неопределенности и необходимость гибкости и маневренности команд в таких условиях были для них крайне некомфортны, а реальная жизнь несла нас туда, в эту новую агрессивную, непрозрачную среду, где мы на ходу осваивали методы «позитивного управления» в условиях хаоса. Японских коллег сильно смущала запредельная для их понимания степень самоуправляемости этих гибких команд.

Господин Хаяси и господин Таздуке не единожды пытались предъявить нам полную потерю управления и контроля над происходящим, так как все шло совершенно не в их логике. Их все это шокировало, они вообще перестали понимать, что происходит, где-то к концу 2019 года.

Тогда мы оставили их в привычном для них круге пяти-семи заводов с постоянным контролем за развитием глубоких производственных образцов в основном и вспомогательном производстве.

Для нас эта работа составляла максимум 20–25 % загрузки. Остальное происходило совсем в другом измерении — в полях с гибким управлением, не привязанным к четким планам, к привычным управленческо-методологическим TPS-алгоритмам. Это зона уже достаточно вольного использования методик TPS-ПСР. Настолько вольного, что консультантов из Toyota погружать туда было невозможно и даже опасно для обеих сторон.

«Опять что-то новое, никак не могу понять!»

А новые заказы требовали от нас все новых и новых скоростей в мышлении, реагировании, требовали нестандартных действий, и у нас рождалась какая-то необъяснимая управленческая смелость и даже наглость. Русский «авось-менеджмент» здесь, видимо, заключался в резком расширении деятельности в надежде на резкую мобилизацию местных энергий, на цепную реакцию в развитии новых лидеров.

Зададимся вопросом: а что такое неопределенность в новых зонах наших работ? В тех же бережливых регионах, в поликлиниках, больницах, школах, министерствах?

Это зачастую отсутствие ясных количественных и качественных параметров целей на входе. Мы не можем, заходя на новые объекты, сразу четко описать целевое состояние в понятных показателях на конкретный период.

Мы видим только вектор цели, ловим на лету ожидания и переживания заказчиков. Работаем в постоянно меняющейся обстановке, когда в решениях и в продвижении по этому вектору цели нужна даже не столько наша ПСР-методика, сколько интуиция: решения должны быть быстрыми, с элементом предвидения. Ждать какой-то локализации и конкретизации информации невозможно. Это тупиковый вариант. Там, где пытались по старинке это делать, мы терпели поражение.

Конечно, мы понимали, что мы никакие не первооткрыватели на этом пути, поэтому мы приглядываемся в последние годы ко всем методикам, которые претендовали бы на то, чтобы быть теми самыми новыми подходами в управлении в условиях нестабильности и хаоса. Прежде всего, конечно, это agile, scrum. Вроде они про это же: фокус на главном, гибкие группы, гибкие методики, проектные цифры на две-три недели, общение лицом к лицу, постоянная возможность корректировки заказа, когда заказчик всегда рядом и сам в процессе.

Процессы были очень сложные: это когда какая-то деталь, настроения, отношения могли все раскачать или еще больше запутать