Производственная система России – полный вперед!

Но как-то уж слишком много у представителей этих направлений патетики: манифесты, претензии на новые ценности, на какое-то эксклюзивное новшество, а главное — иллюзия, что они методологии уже создали, принципы описали и вручили нам как что-то готовое: «изучайте и пользуйтесь». Проходили: так не летает!

А радует это и работает, когда продолжаем идти своим путем, без всяких претензий на откровения и открытия. Кому надо — потом опишут. Сейчас для нас важен результат быстрый, новый и даже не обязательно тиражируемый. Главное, чтобы результат был позитивный, преображал людей, а все обобщения по этому поводу — пусть они будут где-то впереди.

И еще одно очень важное приобретение опыта управления в условиях неопределенности: должна быть гораздо более частая связь и в течение рабочего дня (это может быть по два-три промежуточных доклада), и после него (вечерняя селекторная связь), когда можно видеть человека или хотя бы слышать его. Получается, это как в условиях боевых действий: необходимы постоянные сводки с линии фронта, а не только отчет в конце недели. Тогда и день реально превращается в маленькую жизнь.

В обычной жизни так не происходит: делается план на неделю, на месяц, проводятся совещания в понедельник, и, в лучшем случае, в пятницу или субботу идет какое-то подведение итогов.

В условиях большой степени неопределенности такое управление неэффективно и нежизнеспособно. Только частые ежедневные контакты с серьезной глубиной проникновения в то, что делают все. И соприкосновение не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть быстрая реакция на то, кому и в чем нужна срочная помощь.

Эта модель ежедневного общения была следующей: один раз в неделю, по понедельникам, когда в эфире присутствуют все, мы говорили о вещах более высокого уровня с точки зрения отчета за прошедшую неделю, планов на следующую. В этом смысле это фиксированное время, фиксированный состав и фиксированная тематика.

А в оставшиеся пять дней мы работали по нефиксированному времени, нефиксированным составом и по незафиксированной тематике.

Эта нефиксированная тематика состяла из докладов:

по заказу — когда руководитель, который ведет управление в зоне неопределенности, хочет услышать более подробно о работе в том или ином ключе и за какое-то время дает знать, что хотел бы в такой-то день и час и соответствующий состав собрать, и определенную тематику услышать.

по заявке — это когда на местах у людей накопились проблемы, и они чувствуют, что надо о них доложить, чтобы были приняты необходимые меры теми, кто выше их уровнем, с подключением цепочки помощи.

В принципе — получается. Так и работаем.

Раздел 9. «Троица» Рублева — равняйсь, смирно!

— Как можно изобразить русский менталитет?

— Почему наши проекты можно делать одновременно много и от них не устают?

— Так кто управляет Россией — Господь Бог или Владимир Путин?

Завершая главу про особенности российского управления в рамках менталитета русской нации, сложно удержаться от попытки некоторого системного обобщения. И тут, с одной стороны, надо понимать, что это крайне опасная вещь: такую сложную конструкцию, как менталитет нации, который складывается в течение тысячелетий, нам дерзнуть уложить в какую-то новую понятную и простую модель управления. Решишь для себя, что она единственно правильная, и наломаешь с ней дров. Другое дело, если эта модель уже фактически складывается помимо нашей воли.