Производственная система России – полный вперед!

«Недорубленный лес всегда вырастает», — это о недоустраненных потерях на производственных площадках. «Не завершил дело — не сделал ничего», — говаривал Суворов. К сожалению, и среди нашего брата было много начинателей дел, которым на завершающем этапе становилось скучно. Они сдувались, пытались кому-то делегировать продолжение, не доводили до конца. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а действовать и доводить все до результата — победы.

При этом еще и максимально использовать достигнутый результат, то есть это своего рода эксплуатация успеха, когда одна победа должна немедленно расчищать путь к другой, а потом к следующей. Такая тянущая система побед. То есть завершенность, полное уничтожение сил противника — это не только закрепление результата но и залог дальнейшего развития успеха.

Я помню, как мы даже серьезно обсуждали, что делать в командировках в гостинице в перерывах между боями, например после 19:00, когда закончилась смена. Договорились, что надо исследовать себя и понять, что лучше поднимает нам дух. Можно что-то правильное почитать, посмотреть или послушать. Все должно работать на будущий результат.

Шестое — разбор полетов, оценка результата, обратная связь по нему

Суворов учил осуществлять обратную связь немедленно, когда она наиболее эффективна. Обратная связь у него не только немедленная, но и публичная: наградил — так наградил, наказал — так наказал. И при этом предельная позитивность при жесткости и решительности оценок. Он говорил: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние». От такого разбора полетов войска становились еще более управляемыми и еще более эффективными.

Это хороший пример для нас: поблагодарить за хорошую работу обязательно надо вовремя и серьезно, а не впопыхах.

Мы отрабатывали, как каждый день поддерживать обратную связь между разными уровнями управления в ПСР, как немедленно давать обратную связь после возвращения с предприятия, как вовремя по цепочке помощи передавать, если что-то не получается. И налаживали обратную связь, которая поднимала моральный дух, усиливала веру в достижение конечного результата. В этом смысле разбор полетов — это всегда учеба и развитие того самого глазомера, с которого начался наш сценарий, то есть круг замыкается.

Декабрь 2011 года — это был пик сотрудничества с Toyota, а мы при этом уже находились в поиске своего неповторимого пути: мы провели семинар без японцев, потому что понимали, что им было бы некомфортно находиться во время такого обсуждения. И если честно, мы чувствовали себя немного заговорщиками.

В июне 2013 года мы опять проводим семинар под схожим названием: «Наука побеждать 2.0». И опять без японцев.

В ходе обсуждения отрабатывали обратную связь по вопросам:

— Как удавалось больше внимания уделять на площадке реальным изменениям в «физике», а не бумажкам, которые развешаны на стендах?

— Получалось ли больше слушать, задавать больше вопросов и меньше давать команд?

— Как помогать друг другу в обмене опытом: кто в чем силен?

— Уделяли ли мы приоритетное внимание операторам, рабочим, в первую очередь улучшая эргономику их труда?

— Не переходили ли на личностные атаки, не поддавались ли на провокации, не впадали ли в суету и торопливость, наработали ли позитивный стиль коммуникации?

— Научились ли заряжаться сами и заряжать энергией окружающих?

А главное: научились ли мы разогревать атмосферу на площадке и при этом регулировать температуру кипения, то есть поддерживать энергию неизбежного конфликта изменений на безопасном уровне и не позволять страстям хлынуть через край.

Выпускание пара было неизбежно, но мы создавали безопасные зоны для этого: например, регулярные встречи в гемба-офисе с обсуждением разных точек зрения.

Мы во время дискуссии пришли к оригинальному решению — что изменение самого себя — это некое постоянное раздвоение:

— с одной стороны, каждый из нас должен быть в гуще событий, во множестве контактов, в оперативном реагировании на советы Toyota,

— а с другой, надо умудряться как бы парить над событиями и видеть общую картину происходящего (иногда «сквозь стены»).