Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Следовательно, для того чтобы внедрить систему, при которой последующий процесс забирает нужные детали, необходимо будет изменить методы производства как на последующем, так и на предыдущем процессах.

Шаг за шагом я все же пришел к решению проблемы, связанной с приведенной выше ситуацией. Учебников у нас не было, поэтому выяснить, какими будут результаты наших действий, мы могли лишь опытным путем. По мере того, как мы делали попытки, вносили корректировки, делали новые попытки и вновь корректировали свои действия, напряжение все нарастало. Путём таких проб и ошибок я внедрил систему запроса изделий с последующих процессов внутри всей компании. Эксперименты всегда проводились на заводе, который не получал деталей от внешних поставщиков, поскольку мы решили отладить новую систему сначала внутри самой компании.

В 1963 г. с помощью той же системы мы начали регулировать внешние поставки. На это ушло почти 20 лет. Сегодня часто можно услышать, как, например, производитель шасси просит фирму-поставщика точно вовремя доставить детали, полагая при этом, что «точно вовремя» — самая удобная система заказов. Однако если использовать систему запроса деталей, заказываемых у внешних поставщиков, без предварительного изменения методов производства в собственной компании, канбан может стать опасным оружием.

Поставка точно вовремя — это идеальная система, при которой необходимые изделия поступают на производственную линию в нужное время и в нужном количестве. Но производитель шасси не может просто попросить сотрудничающую с ним фирму внедрить у себя эту систему, поскольку принцип «точно вовремя» означает необходимость полностью перевернуть существующую производственную систему. Поэтому, прежде чем отважиться на подобный шаг, нужно быть уверенным в обоснованности решения.

Основное условие — наладить поток

После Второй мировой войны нашей основной задачей было производство товаров высокого качества, и мы помогали сотрудничающим с нами фирмам в этой области. Однако после 1955 г. встал другой вопрос: как производить строго необходимое количество товаров. Затем, после нефтяного кризиса, мы стали обучать поставщиков производству товаров с использованием системы «канбан».

Еще до этого группа Toyota помогала своим партнерам внедрять используемые в компании производственные методы. Партнеры и поставщики, похоже, считали, что система Тойоты и «канбан» — одно и то же. Но производственная система Тойоты — это метод производства, а система «канбан» — способ ее организации.

Таким образом, вплоть до нефтяного кризиса мы проводили обучение производственным методам Тойоты, акцентируя внимание на том, каким образом изготавливать как можно больше товаров в непрерывном потоке. После такой предварительной работы было легко сориентировать фирмы-партнеры на «канбан».

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме потока, ему не удастся сразу же перейти к системе «канбан». Группа

Toyota была в состоянии принять и освоить новую систему, поскольку завод уже принял и использовал метод потока. Если люди не представляют, что такое поток, очень сложно внедрить систему «канбан».

Когда мы первый раз попробовали применить систему «канбан» на линии конечной сборки и пытались получить из механического цеха — предыдущего процесса — комплектующие детали в нужное время и в нужном количестве, система не сработала.

Ошибки работников цеха тут не было. Мы поняли, что система не заработает до тех пор, пока мы не наладим производственный поток, в рамках системы «канбан» регулирующий обращения к предыдущим процессам.

Канбан — это инструмент для реализации принципа «точно вовремя». Чтобы этот инструмент хорошо работал, необходимо выстроить в поток производственные процессы и должным образом ими управлять. Это является основным условием работы канбана. К другим условиям относятся: точное выравнивание производства и полное соответствие стандартным методами работы.

На головном предприятии компании Toyota поток между линией конечной сборки и станочной линией был налажен в 1950 г., синхронизация процессов началась в небольших масштабах. Затем мы пошли в обратном направлении, к более ранним технологическим процессам. Мы постепенно закладывали основу для введения канбана в масштабе компании так, чтобы и сама работа, и транспортировка деталей осуществлялись по системе «канбан». Это происходило постепенно, за счет того, что мы добивались понимания со стороны людей, вовлеченных в процесс.

И только в 1962 г. система «канбан» была внедрена в масштабе компании. Добившись этого, мы пригласили наших партнеров и предложили им изучить систему, понаблюдав за ее функционированием. Эти люди ничего не знали о канбане, а объяснить им суть, не пользуясь какими-либо учебниками, было трудно.