Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Мы пригласили представителей сотрудничающих с нами фирм, расположенных по соседству, и предложили им изучить систему. Так, например, рабочие ковочно-прессовой фирмы пришли посмотреть наш штамповочный цех, а рабочие механообрабатывающей фирмы — за работой нашего цеха механообработки. Такой способ обучения позволил нам наглядно продемонстрировать результативность используемых методов производства на реально действующем предприятии. На самом деле рабочим было бы трудно понять систему, если бы они не увидели ее в действии.

Эта программа обучения началась с соседних фирм-партнеров и распространилась на весь промышленный центр города Нагоя.

Однако в экономическом районе Канто распространение нашей системы замедлилось, отчасти в связи с его удаленностью. Но более важная причина состояла в том, что производители деталей в Канто поставляли свою продукцию не только нашей, но и другим компаниям. Они считали, что нет смысла внедрять систему «канбан» только для компании Toyota[9].

Мы решили дать им время, чтобы разобраться в вопросе, и стали терпеливо ждать. Сначала фирмы-партнеры восприняли канбан как лишнюю проблему. И, конечно же, никто из высшего руководства фирм — ни директора производств, ни менеджеры производственных отделов — к нам не наведывался. Обычно приходили люди, непосредственно занятые в производственном процессе.

Я думаю, поначалу представители многих фирм приходили,

даже не зная, в чем суть идеи. Но мы хотели, чтобы они поняли систему «канбан», и служащие компании Toyota оказывали им в этом помощь. Сотрудники соседних фирм достаточно быстро постигли суть системы, хотя и наталкивались на сопротивление внутри своих компаний. Сегодня же доставляет удовольствие наблюдать за тем, как все эти усилия приносят свои плоды.

Используйте свои полномочия для поддержки подчиненных

В 40-е годы я управлял цехом механообработки и сборки. В то время у компании Toyota был лишь один завод. К концу конфликта между рабочими и руководством компании в 1950 г. на головном предприятии было два производственных цеха — № 1 и № 2. Я руководил вторым. Канбан не мог быть испытан в цехе № 1, потому что сбой в кузнечных и литейных процессах сказался бы на работе всего завода. Его можно было применить лишь в цехе № 2, где осуществлялись механообработка и сборка.

Вскоре я стал управляющим завода Motomachi (Мотомати), строительство которого было закончено в 1959 г., и начал эксперименты с канбаном там. Правда, из-за того, что сырье поступало с головного предприятия, канбан возможно было использовать только при взаимодействии механического и штамповочного цеха и сборочной линии.

В 1962 г. меня назначили управляющим головного производственного предприятия. И только тогда канбан стал использоваться и для кузнечных и литейных процессов, в масштабах всей компании.

Десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему «канбан» в компании Toyota Motor Company. Хотя для внедрения кардинально новых идей это небольшой срок. Несмотря ни на что, это был очень ценный опыт.

Чтобы все работники компании поняли суть системы «канбан», нам необходимо было привлечь их к работе. Ведь если ответственный за производственный процесс понимал роль канбана, а рабочие нет, то система не срабатывала. Начиная с уровня мастеров работники ощущали некоторую растерянность, так как им приходилось осваивать нечто принципиально отличное от принятой практики.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому вполне естественно, что для обеспечения понимания новых идей работниками всего завода ушло довольно много времени.

В 1962 г. систему «канбан» приняли в масштабе всей компании — она получила признание. После этого у нас наступил период значительного роста. Я думаю, постепенное распространение канбана сделало возможным значительный рост производительности.

Пока я был управляющим цеха конечной сборки, применил там принцип «точно вовремя». Самыми важными процессами перед конечной сборкой были процессы механообработки деталей и покраски кузова. Кузова поступали из штамповочного участка. Процесс механообработки деталей трудно было связать с помощью канбана с заготовительным участком, но мы были рады возможности набраться опыта, связывая воедино процесс механообработки. Этот период был важен тем, что он позволил нам выявить недостатки канбана.

Без резких подъемов и глубоких спадов

В этом случае если потребности последующего процесса изменяются неравномерно, то предыдущий процесс должен иметь резерв рабочей силы и оборудования для их удовлетворения.

Это приводит к большим накладным расходам. Чем больше колебания в запрашиваемых партиях, тем больше избыточных мощностей необходимо предыдущему процессу.