Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Переваривая прочитанный текст, подумайте над следующими вопросами:

1. Почему внезапный уход директора по производству привел к такому беспорядку, что генеральному директору пришлось лично извиняться перед крупными заказчиками?

2. Почему директора по производству б'oльшую часть времени проводят в цеху?

3. Как могут два профессионала в области управления производством иметь столь разное представление о работе системы? Обязательно ли это означает, что один из них прав, а другой – нет?

4. Должен ли хороший директор по производству уметь держать в голове большой объем информации?

5. Являются ли промежуточные запасы явным благом или явным злом?

6. Почему опытному директору по производству требуется несколько месяцев, чтобы стабилизировать систему?

7. Нужен ли новому директору по производству опыт работы на очень похожем предприятии, чтобы быстро добиться результатов?

8. Можно ли на самом деле высвободить скрытые резервы производительности, изменив некоторые операционные методы?

9. По каким признакам генеральный директор может судить о том, что его новый директор по производству знает, что делает?

10. Учитывая все перечисленные вопросы, можно ли считать управление производством наукой, где каждое решение может быть основано на четких правилах, или искусством, где надо полагаться на интуицию?

Применимы ли четкие правила?

Всё ли определяется интуицией?

11. Чем этот случай отличается от вашей ситуации? Чем он похож на нее?

Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них – огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаимосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности – это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыдущими шагами, другие – очень тесно.

Наконец, любой производственной системе свойственна большая степень неопределенности. Рыночный спрос и вкусы потребителей способны сильно и подчас неожиданно меняться. Поставщики появляются и исчезают. Некоторые оказываются ненадежными, поставляют некачественный товар или срывают сроки. Внутренние операции тоже не всегда стабильны – на них вполне распространяется знаменитый закон Мерфи (если какая-нибудь неприятность может случиться, она произойдет).

На рисунках В.1а и В.1б представлено логическое дерево; оно иллюстрирует причинно-следственные связи, типичные для многих производственных предприятий. Изучите его и подумайте, насколько хорошо оно отражает ситуацию на известных вам предприятиях[1].

А что можно сказать о вашем опыте? Похоже ли это дерево на то, с чем вам приходилось сталкиваться в производственных системах? Основная идея здесь такова: пока мы не поймем, какие причинно-следственные связи действуют внутри нашей системы, а также между нашей системой и внешней средой, успех будет оставаться вопросом везения. Если выживание по воле случая вас не устраивает, читайте эту книгу – в ней мы покажем вам более подходящий путь.

Рис. В.1а. Типичное дерево текущей реальности для производства

Рис. В.1б. Типичное дерево текущей реальности для производства

Каковы наши требования к решению?

Давайте на минуту предположим, что дерево, изображенное на рис. B.1а и B.1б, верно отражает ситуацию в подавляющем большинстве организаций – возможно, даже на вашем предприятии. Вы захлебываетесь в потоке информации, не можете понять, почему все происходит так, а не иначе, и постоянно вынуждены справляться с кризисными ситуациями. Иногда вам везет, и вы добиваетесь успеха, иногда нет, и вы терпите неудачу. Однако – предположим мы далее, – вы недовольны существующим положением дел и хотели бы его изменить.

В таком случае подумаем над следующим вопросом: если бы мы собрались создать идеальную методику управления производством, подходящую для большинства предприятий, как бы она выглядела? Во-первых, она, наверное, была бы простой, чтобы ею не слишком тяжело было пользоваться. Во-вторых, она могла бы легко поддерживаться компьютерной информационной системой – в идеале той, которая у нас уже есть, чтобы не потребовались серьезные дополнительные инвестиции.