Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Само по себе это не было бы проблемой, если бы не одно обстоятельство: дробление организации на функциональные подразделения создает невидимые преграды между такими направлениями, как сбыт и маркетинг, технологии, производство, склад, дистрибуция, финансы и бухгалтерия, вспомогательные службы. Как отметил Деминг, эти преграды мешают информационному обмену, необходимому подразделениям для эффективной координации усилий (см. Athey, 1982).

Каждое функциональное подразделение «работает», чтобы превратить вход системы в более ценный выход. Отделы сбыта и маркетинга стараются обеспечить максимальный спрос на товары и услуги, технологи – наилучший производственный процесс. Производственники стремятся изготовить качественную продукцию как можно скорее. Снабженцы следят за наличием на складах всего необходимого сырья и материалов, а также готовых продуктов для отправки заказчикам. Служба доставки, внутренняя или внешняя, пытается как можно быстрее отправить готовую продукцию клиенту. А финансовый отдел служит для всех «сторожевым псом эффективности» – он следит, чтобы любое действие выполнялось с минимальными затратами.

Приведенное описание характеризует сложную организацию. Одному человеку трудно отслеживать и координировать деятельность в таких разных областях, поэтому обычно мы управляем подразделениями по отдельности друг от друга, что чаще всего приводит к субоптимизации.

Субоптимизация

Субоптимизация – это не что иное, как улучшение одной части системы за счет других или за счет системы в целом. Кто из нас не слышал высказываний вроде: «Наша задача – выплыть самим, а как они будут выплывать – не наше дело»? В этом и заключается суть субоптимизации – люди (руководители) обычно волнуются за успех в своей области деятельности, не задумываясь особо об успехе остальных элементов системы.

Локальный оптимум и оптимум системы

Если бы система на самом деле была комплексом независимых изолированных друг от друга компонентов, ею можно было бы управлять так, как описано выше. Но система в целом не может быть эффективной, если одна ее часть добивается успеха за счет другой. Организации умирают или выживают целиком, а не по частям. Однако менеджеры очень часто руководят предприятиями так, как если бы максимальная производительность системы в целом представляла собой просто сумму всех локальных показателей производительности.

Применимость этого подхода означала бы, что для управления организацией достаточно обеспечить максимальную производительность каждого подразделения в соответствии с его и только его специфическими критериями. В действительности именно так и действуют руководители большинства организаций, но этот способ управления не является правильным! Дело в том, что оптимум системы не равен сумме оптимумов подразделений. На самом деле он меньше.

Почему это происходит? Здесь есть две взаимосвязанные причины. Во-первых, компоненты системы обычно выполняют свои функции в некоторой последовательности, так что работа каждой части зависит от производительности предыдущей. Во-вторых, статистические отклонения (колебания) происходят независимо в разных частях системы. Но с точки зрения системы в целом эти отклонения усиливаются из-за взаимозависимости частей системы или происходящих в ней событий. В любом последовательном процессе все отклонения накапливаются и сказываются на последнем шаге.

В параллельном процессе, таком как сборка из двух или более деталей, накопленное отклонение еще усиливается, поскольку та деталь, изготовление которой заняло больше всего времени, фактически определяет момент начала сборки. Зависимость от ресурсов также усиливает отклонение на последующих этапах процесса. Сочетание статистических колебаний и взаимозависимости элементов системы порождает ситуацию, в которой любая попытка добиться максимальной эффективности в каком-то одном месте легко может повредить системе в целом.

Когда говорят, что система – это нечто большее, чем просто сумма частей (определение синергии), подразумевается, что присущая системам внутренняя связность позволяет им достигать более значительных результатов, чем те, на которые способна любая отдельно взятая часть. Но синергию нельзя получить, максимизировав отдачу от каждого компонента системы, – нужно координировать и синхронизировать работу всех ее частей. Это означает, что для максимальной выгоды системы в целом некоторые ее элементы, возможно, должны работать не на полную мощность.

На рис. 1.3 приведены несколько весьма проницательных замечаний Деминга об оптимизации систем (см. Deming, 1993). По существу, Деминг говорит следующее: «Ничего страшного, если какие-то части системы работают не с максимальной эффективностью – на самом деле вполне может быть, что так и нужно для эффективной работы системы в целом». Как мы увидим дальше, это очень важная идея. Кратко ее можно выразить одной фразой: