Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Оптимум системы НЕ РАВНЯЕТСЯ сумме локальных оптимумов.

Если максимизировать производительность составных частей системы изолированно от остальной системы, эффективность системы в целом снизится.

Система как цепь

Более реалистичный подход к рассмотрению систем заключается в том, чтобы представлять их как цепи или комплексы связанных друг с другом цепей. Прочность системы, как и прочность цепи, равняется прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это слабейшее звено системным ограничением (см. Goldratt, 1990), поскольку именно оно ограничивает способность системы к достижению цели.

Цепи обладают интересным свойством: укрепление какого угодно звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабейшее звено, прочность цепи сразу же возрастает – но лишь до предела прочности следующего слабейшего звена.

Оптимизация – это процесс гармоничного согласования усилий всех компонентов для достижения установленной цели. Оптимизация – задача менеджмента. От оптимизации выигрывают все.

Что-либо меньшее, чем оптимизация всей системы, в конечном счете принесет потери каждому ее компоненту. Целью любой группы должна быть оптимизация системы, превосходящей ту, в которой работает группа.

Каждый компонент обязан делать все возможное для достижения цели системы, а не для максимизации своего выпуска, прибыльности, уровня продаж или иного показателя «собственной» конкурентоспособности. Для оптимизации системы в целом может быть необходимо, чтобы некоторые компоненты работали себе в убыток и несли убытки.

Рис. 1.3. Деминг об оптимизации систем

Точно так же в бизнесе производительность всего предприятия обычно определяется пропускной способностью одного определенного элемента, и совершенствовать какие бы то ни было другие аспекты системы в действительности бесполезно. Возьмем, к примеру, всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) – философию, призывающую вовлечь всех членов организации в повсеместное повышение качества и производительности. Но если к предприятию применима концепция системных ограничений, какие из этих усилий обеспечат немедленное и ощутимое улучшение результатов системы в целом? По-видимому, только усилия, направленные на ту часть бизнеса, которая именно сейчас ограничивает его эффективность. Все остальное – на данный момент – излишне.

Производственная цепь

Применим теперь концепцию цепи к производственной системе. Рассмотрим пример производственной цепи из семи звеньев (рис. 1.4). Каждому звену соответствует некоторый ресурс (система «человек – машина» или подразделение). Работа каждого следующего звена зависит от работы предыдущего. Пропускная способность (мощность) звеньев различна. Первое и последнее звено располагают двойным объемом физических ресурсов по сравнению с остальными звеньями, максимальная производительность ресурсов различается.

Под каждым из звеньев указана степень загруженности соответствующего производственного ресурса в процентах за истекший месяц. Что здесь позволит нам определить, какое звено самое слабое? Или сформулируем вопрос иначе: какое звено станет ограничивать выход цепи, когда ее загруженность возрастет? Если вы выбрали третье звено (с загрузкой 71 %), то вы правы. Именно этот элемент производственной системы, скорее всего, первым начнет работать с максимальной загрузкой. И когда это произойдет, будет уже не важно, что у других элементов системы есть еще резерв мощности. В силу взаимосвязанности последовательных шагов производственного процесса выход системы в целом лимитируется выходом наиболее ограниченного ресурса.

Рис. 1.4. Производственная цепь

Обратите внимание, в данном примере ни один из ресурсов не загружен по максимуму. Поэтому хотя звено 3 и имеет шансы однажды стать системным ограничением, сейчас оно таковым не является.

Расширенная производственная цепь