Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

В четвертой части мы подробно рассмотрим концепцию системы поддержки принятия решений на основе показателя генерируемого дохода (Throughput-based decision support, TBDS). Это наиболее надежный способ принятия операционных решений в сложной среде с высокой степенью неопределенности. Из последней главы вы узнаете, каким образом ТОС соотносится с системами ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия) и SCM (Supply Chain Management – управление цепями поставок), и в ней мы еще раз обсудим важность синхронизации производства с маркетингом и сбытом.

Что вы узнаете из этой книги

Прочитав эту книгу, вы познакомитесь с теорией ограничений и ее применением в производстве. Вы научитесь отличать важные проблемы, которые действительно требуют внимания, от второстепенных вопросов и будете четко представлять себе, что сделать, чтобы реже срывать сроки поставок, сократить производственный цикл, минимизировать товарно-материальные запасы и помочь своей компании заработать больше денег. Кроме того, у вас появится эффективный план действий по применению теории ограничений в своей организации.

Часть 1 Управление системными ограничениями

Глава 1 Системное мышление как основа теории ограничений

Прежде чем говорить о применении теории ограничений в управлении производством, необходимо сказать несколько слов о самой этой теории. Как однажды заметил Уильям Эдвардс Деминг, эффективные действия опираются на прочное теоретическое основание (см. Deming, 1986[4]). Теория ограничений систем (ТОС) – это совокупность знаний о системах и взаимодействии их составных частей. Она была создана израильским физиком Элияху Голдраттом, который работал над ней около десяти лет, и продолжает развиваться до сих пор. ТОС включает основные принципы, инструменты общего характера и практические применения этих инструментов. Принципы объясняют взаимодействие систем и определяют характер управляющих действий. Инструменты – это методы и процедуры, позволяющие приложить принципы в конкретной ситуации, а применения – реальные случаи достаточно успешного использования инструментов, подтверждающие пригодность этих инструментов для решения определенного класса проблем.

Система и процесс

Поскольку теория ограничений построена на системном подходе, нам следует прежде всего рассмотреть понятие системы. Любая организация – коммерческая или некоммерческая, производственное предприятие или предприятие сферы услуг, государственное учреждение, учебное заведение, благотворительный фонд, социальная служба и даже семья – функционирует как система, а не как набор отдельных процессов.

В данном случае будем рассматривать систему как группу взаимосвязанных элементов, ограниченную некоторым условным барьером, так что элементы находятся «внутри», а все остальное – «снаружи» (см. рис. 1.1). Элементы действуют совместно, продвигаясь к общей для них цели. Обычно система получает извне некоторый «вход», определенным образом на него воздействует и выдает результат в качестве «выхода». Обычно ценность такого «выхода» (как бы она ни определялась) для внешнего мира больше, чем ценность «входа».

Рис. 1.1. Общий вид системы

В большинстве систем присутствуют те или иные средства самооценки (механизм обратной связи), которые помогают установить качество или своевременность выхода, а также понять, в каком направлении нужно совершенствовать элементы системы, ее вход или то и другое, если выход не соответствует желаемым результатам. Из-за взаимосвязанности компонентов системы любая попытка улучшить выход влияет на систему в целом, и это влияние необходимо учитывать. Таким образом, следует оптимизировать систему, а не отдельные процессы.

Рабочий процесс и организационная структура

Когда мы пытаемся повысить эффективность системы, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них выполняется работа на самом деле. Работа обычно переходит от одного функционального подразделения – компонента системы – к другому, а мы традиционно рассматриваем эти компоненты (и управляем ими) по отдельности – так, как они представлены в организационной структуре (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Рабочий процесс и организационная структура