Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Цели Apple считаются организационно-центрированными. Любая организационная цель и шаги для ее достижения подробно объясняются сотрудникам линейными менеджерами. Индивидуальная эффективность измеряется только с точки зрения вклада в общий успех компании и отражается в ежегодных годовых отчетах. Для оценки персонала используется метод «360 градусов» – система конфиденциальной, анонимной обратной связи от коллег и руководства. Таким образом Apple не только акцентирует свою конечную цель – создавать замечательные продукты и улучшать жизнь, – но и дает своим работникам конкретные инструменты для ее достижения.

Однако соучредитель Apple Стив Джобс был известен весьма жестким подходом к постановке целей на микроуровне. Возьмем историю создания iPod. Как гласит легенда, на начальном этапе разработки прототипа инженеры представили новый продукт Джобсу. Тот повертел его в руках и безапелляционно заметил, что он слишком большой. Инженеры возразили, что его никак нельзя сделать меньше. Джобс внимательно их выслушал, а потом подошел к аквариуму и бросил в него новый брендовый гаджет. Когда iPod, испуская пузырьки воздуха, приземлился на дно, Джобс сказал: «Это пузырьки воздуха, значит, внутри есть свободное пространство. Сделайте его меньше». Эта история наглядно демонстрирует принципы постановки целей: конкретность, сложность, достижимость и приемлемость.

Начнем с того, что Джобс предельно конкретно определил цель: сделать гаджет меньше и, бросив его в аквариум, убедил команду в том, что это возможно. Инженеры поняли поставленную перед ними задачу – куда уж понятнее – и приняли вызов. В итоге они сделали iPod меньше, и все эти годы продолжали работать в этом направлении. Если первый iPod был толщиной 19,88 мм, то последняя, двенадцатая версия, всего 6,1 мм. Возможно, иногда Джобс замахивался и слишком высоко, но он всегда знал, что это реально достижимо.

Руководители должны ставить четкие, понятные, достижимые цели как перед собой, так и перед своими сотрудниками, подробно объяснять эти цели и вместе обсуждать пути их реализации. Сложные, но реалистичные цели могут привести команду к успеху – но их должны понимать и принимать все участники. В случае каких-либо сбоев цели необходимо пересмотреть, а затем заново изложить, объяснить и обсудить.

Конкретность целей в привычной обстановке

Но, папа, это же очевидно.

Асаф Бар-Эли

В каком из матчей по нокаут-системе футбольная команда, играющая дома, имеет большее преимущество: в первом или во втором? Если исходить из основных принципов справедливости, то шансы на выигрыш как в первом, так и во втором домашнем матче должны быть 50/50, верно? Мы с моим другом и коллегой Ронни Лайдером решили подтвердить или опровергнуть это предположение.

Если коротко, мы проанализировали 398 футбольных матчей (199 домашних и 199 на чужом поле), 220 матчей Лиги чемпионов (110 домашних и 110 на выезде) и 178 матчей Кубка УЕФА, который считается уровнем ниже (89 домашних и 89 на выезде). Результаты оказались поразительными.

На обоих уровнях соревнований команды, играющие второй домашний матч, имели значительно больше шансов перейти в следующий раунд (61,8 процента), чем команды, играющие первый домашний матч (38,2 процента). Статистика количества забитых голов выявила еще более любопытную закономерность: среднее количество забитых голов увеличивалось от матча 1 к матчу 2, но только у команд, играющих дома. В то время как количество голов, забитых принимающей командой во втором домашнем матче, возрастало в среднем до 1,68, у гостей оно оставалось на уровне матча 1–0,85 гола. Другими словами, дело не в том, что команды гостей играли в матче 2 хуже, а в том, что принимающие команды играли значительно лучше.

Но как сформулировать и объяснить этот феномен? Честно говоря, даже умудренные опытом и знаниями профессора университетов порой в упор не видят самых очевидных вещей. Это был как раз наш случай: мы с Ронни сломали головы, пытаясь понять, что к чему, но безрезультатно.

А потом я как-то обмолвился о результатах нашего исследования своему сыну, Асафу, который интересуется спортом и неплохо в нем разбирается. Он посмотрел на меня с выражением «Ты что, смеешься?» и, не задумываясь, выдал: «Но, папа, это же очевидно: во втором матче они точно знают, что им нужно делать!»

Это было словно гром среди ясного неба. Я поцеловал Асафа в макушку и побежал звонить Ронни. Я рассказал ему об идее Асафа и о том, какие мы оба идиоты, особенно я. Как может человек, считающийся экспертом в области постановки целей, не видеть очевидную разницу между установками «делай все, на что способен» и «делай то-то и то-то»?