PROсчастье. Руководство для продвинутых пользователей

В полной мере S-S уровень демонстрирует всего 1% руководителей. Еще 11% показывают в большей степени S-S подход, чем S-O. А 88% руководителей управляют, как им удобно. Без адаптации задачи и стиля коммуникации в диалоге с сотрудником. 88%! Это самые образованные, внимательные и ответственные сотрудники. И это в передовых экономиках мира. Это США и Европа. Также Кен отмечает, что после обучения управлению на S-S уровне производительность труда и доброжелательность атмосферы в коллективе существенно возрастают (речь идет о десятках процентов). В России официальным представителем Кена Бланшара является тренинговая компания CBSD.

Надеюсь, что теперь мне удалось хоть в какой-то мере показать реальный масштаб проявленности S-O уровня деятельности. Фактически, следуя строгой логике «деятельность определяет сознание», мы видим, что управленческие позиции в компаниях занимают не специалисты (S-S), а адаптанты-имитаторы (S-O). Адаптанты, потому что их уровень – S-O, а имитаторы, потому что должны обучаться, но вместо этого делают вид «высокоэффективных сотрудников». Сетуют: «какая высокая конкуренция», «как трудно работать с поколениями Y и Z» и т. д. Вместо работы занимаются болтовней и самообманом. Обращаю внимание на то, что это происходит не только в России. Это происходит в большей или меньшей степени во всем мире.

Причины такого повсеместного положения дел понятны, если вы внимательно изучили предыдущий материал. Обучаться и изменяться для взрослого человека трудно, потому что обязательно задействуется морально-ценностное сознание. Включается стыд за то, что раньше делал не так, понимаешь бездну последствий своих ошибок. Нужно признать авторитет тренера, а кто он такой? Просыпается дракон SCARF. Если тренер не умеет с ним работать, то обучение превращается в профанацию. Намного проще поддаться самообману и оставить все как есть.

Допустим, что вам повезло. Ваш руководитель или прошел обучение, или сам дошел до S-S уровня. Это значит, что он, с одной стороны, будет требовательным, с другой, поддерживающим. Он поможет вам «укротить дракона», увидит и отметит ваши достижения, подскажет, как скорректировать ошибки. Под его началом вы естественным образом захотите «аккуратно выполнять принятые на себя обязательства» и научитесь это делать. Но на этом его роль как руководителя заканчивается. Потому что большего от вас системе не нужно.

Вот вам горькая правда – ваша «работа души» компанию не интересует. Ее интересует прибыль, а ваша «душа» – ваша ответственность. Кроме того, руководитель S-S уровня не в состоянии привести вас к S-O-S уровню. Эта задача не решается инструментами «ситуационного руководства», а это значит, что в мире меньше 1% руководителей, которые сами дошли до этого уровня и могут помочь другим подняться туда же.

А все потому, что деятельность компании – это S-S уровень социального сознания. Проход в S-O-S лежит в трудной работе над собой, общие принципы которой описаны в предыдущей главе. В социальном сознании, как сказала один из мэтров образовательного рынка, «не нужны новые технологии и знания, нужны проверенные временем „консервы“».

Интересный управленческий парадокс намечается в технологичных компаниях, где результатом труда является «новое». Творческая разработка. Руководители пытаются получить от сотрудников продукт, который требует иного режима энергийности психики, способами, которые не позволяют его получить. Это как разжигать костер мокрыми спичками. Они радуются, когда загорелось, но не понимают сути. Либо там и раньше горело, либо молния ударила, либо попалась сухая спичка.

Еще одно подтверждение справедливости моих размышлений можно получить в тенденции развития HR-политик компаний. Основные параметры, которые рассматриваются, – это удовлетворенность, лояльность, вовлеченность. Первое связано с соцпакетом, условиями труда и зарплатой и лишь частично с тем, насколько сотруднику нравится работа. Второе – это уровень верности сотрудника. Третий показатель, по сути, отражает потоковость переживаний. Если поставлена понятная и достаточно сложная задача, которая учитывает способности и интересы сотрудника, то он будет вовлечен настолько, что может стать очень производительным трудоголиком.

Поток, как мы обсуждали ранее, необязательно связан с ценностями, а значит, может увести сотрудника от собственных ценностей. Чем дальше он от них уходит, тем в большую пучину самообмана погружается. Тем менее эффективна его работа. Осторожнее с потоком – он может сыграть злую шутку гамельнского крысолова.

Все чаще и чаще слышу про «управление по ценностям», и это, кажется, перспективный путь. Особенно когда ценности – это не просто красивые слова, написанные в конференц-зале компании. Здорово, когда есть документ, который описывает поведенческие индикаторы ценностей. Когда руководитель и сотрудник сверяют свое понимание поведения друг друга по общему стандарту и ищут соответствия. Тогда это сильный инструмент взаимного развития до S-S уровня. В этом подходе есть два важных момента: