Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим

Другое дело значимые для нас люди – близкие, друзья, коллеги, руководитель – те, кто занимает важное место в нашей жизни. Для меня, например, важны мои клиенты, и как коуч-консультант я часто иду с ними на определенную конфронтацию – думаю, это свидетельство того, что я отношусь к ним серьезно. Мы вместе с клиентом ставим цели, обсуждаем, как их достичь, он намечает план действий, принимает решение. И если вдруг он начинает вести себя вразрез с планом, сворачивает с намеченного им же пути – это повод для конфронтации. Безусловно, я веду себя эмоционально, вкладывая душу, мы спорим, обсуждаем – это и есть живое человеческое общение. Главное, за всем этим стоит искреннее уважение. Самый тяжелый вид конфронтации – со взрослыми детьми. Для любящих родителей по напряжению это не сравнимо ни с чем: ни с серьезным разговором с начальником, какой бы важной ни была работа, ни с партнером, с мужем или женой. Высказать претензию ребенку всегда тяжело, потому что это слишком ответственно, значимо для нас, слишком эмоционально заряжено. Нам важно быть услышанным, а это очень трудно в силу целого ряда причин – и в первую очередь из-за огромной эмоциональной перегруженности этой ситуации. Поэтому прежде чем начинать разговор, стоит подумать – как сделать это правильно?

Когда речь заходит о дорогих нам людях, мы должны идти на конфронтацию не просто грамотно, а достойно.

Правило третье: соблюдать этикет и не переходить на личности

Здоровая конфронтация предполагает определенный «этикет». Во-первых, мы говорим о конкретной проблеме, о факте, о событии и о тех чувствах, которое это событие всколыхнуло в нашей душе, – мы недовольны, расстроены, раздражены. Во-вторых, мы не переходим на личности. И, в-третьих, ведем разговор в уважительном тоне, без претензий, оскорблений или сведения счетов.

Заводить важный разговор со значимым для нас человеком можно только на спокойной ноте. Нужно найти общую позитивную основу, подумать, что в его поведении нам действительно не нравится, а что внушает надежду, что́ мы поддерживаем и одобряем. А дальше можно построить беседу по формуле, которую я называю «да, но, давай…». Как может выглядеть такой разговор, например, в случае конфронтации со взрослыми детьми?

Да. Мы начинаем разговор с того, что нас объединяет: «Да, мы согласились, чтобы ты перешел в этот вуз, и мы оплачиваем твое обучение».

Но. «Но сейчас ты нас по-настоящему расстраиваешь…» Здесь важно не выдавать список претензий, а взять какое-то одно (но существенное!) звено в цепи. Причем важно говорить именно о действиях, о поведении, а не оценивать личность в целом: «Ты вторую неделю пропускаешь занятия и вместо учебы спишь до двенадцати…»

Давай. «Давай обсудим, почему? Может быть, у тебя уже другие планы? Или тебе неинтересно?» Нужно понять, важна ли еще для него прежняя цель. Мы-то переживаем, почему он к ней не стремится, а он, возможно, уже занят чем-то совершенно другим. Важно предложить какие-то совместные действия.

Если мы сумеем правильно выстроить разговор, конфронтация не перерастет в конфликт. Напротив, может оказаться, что наши претензии и тревоги абсолютно безосновательны. Но самим фактом разговора мы даем понять, что нам не все равно, что мы «заинтересованная сторона». Такая «позитивная» конфронтация только укрепит наши отношения.

Если начальнику нужно оценить работу подчиненного, сделанную максимум «на тройку», тоже важно давать оценку не человеку, а конкретному заданию, которое он, по сути, провалил. Бессмысленно обсуждать качества сотрудника (как часто бывает в подобных ситуациях): он и недисциплинированный, и неработоспособный, и плохо относится к коллективу. Подчиненный, конечно, обидится, и разговор превратится в сплошную пикировку: начальник говорит «Ты необязательный, ты всегда…», а в ответ – «Я обязательный! Да я никогда…»

Прежде чем начинать такой разговор, руководителю надо определиться, что конкретно вызывает его недовольство. Например, работа сдана с опозданием – об этом и нужно говорить. И именно в тот момент, когда она сдана. Сотрудник не записывает, не фиксирует все свои «грехи», он уже забыл, что и когда он сделал не так. А то, что начальник долго копил недовольство и только теперь решил «выставить счет» – это уже его проблемы.

Предъявлять претензии лучше тет-а-тет, в этом случае больше шансов добиться перемен в поведении конкретного человека. Но если у руководителя другие задачи – например, что-то продемонстрировать всему коллективу, отправить своего рода предупредительный сигнал – можно устроить и «публичную порку» в назидание другим.