Простые правила

Как выясняется, соблюдать баланс между новаторством и последовательностью особенно важно, если вы (индивид или организация) желаете расти над собой. Одна из авторов этой книги — Кэти — скооперировалась со своей бывшей аспиранткой Шоной Браун, чтобы выяснить, почему одни фирмы способны повторять свой прошлый успех с новыми продуктами, а у других это не получается. Они провели глобальное исследование компьютерных фирм и обнаружили, что самые успешные умели соблюдать равновесие между чрезмерной и недостаточной упорядоченностью, поддерживая у себя порядок на грани хаоса[168]. Даже крохотный шажок в ту или другую сторону — к большей упорядоченности или к меньшей — в такой изменчивой отрасли грозил серьезными сбоями в цепочке процессов создания нового продукта. Фирмы, избегавшие вообще каких-либо правил, быстро тонули в сложности, бестолково тратя ограниченный ресурс времени, внимания и финансов в погоне за всеми «зайцами». А фирмы, которые руководствовались множеством правил, оказывались слишком медлительными и неповоротливыми. Сама среда деятельности этих технологических фирм характеризовалась повышенной сложностью, и структурированные решения — из тех, что собраны в объемных сборниках инструкций и правил, — не то что не помогали, но и вообще не имели никакого смысла[169].

Подобное умение балансировать на грани хаоса Кэти с Доном обнаружили и в другом случае, когда решили сопоставить самые успешные фирмы, порожденные интернет-бумом конца 1990-х годов, с теми, что потерпели сильнейшее фиаско. Наиболее успешные компании, в том числе неоперившиеся тогда еще новички-стартапы Yahoo и Ebay, действовали иначе, чем лопнувшие доткомы[170]. Они выбирали один критически важный процесс — скажем, разработку нового продукта, поглощение конкурентов или расширение географии рынка, и он выводил их на путь, изобилующий возможностями роста. Они составляли тонкую книжицу с простыми правилами, которых хватало на то, чтобы масштабировать ключевой процесс и подстегивать экспансию на рынке. Так, Cisco определила новые технические идеи в качестве узкого места («бутылочного горлышка») своей деятельности и сосредоточила внимание на простых правилах, которые подсказывали, как добывать/откупать идеи у мелких и часто не выходивших за местный масштаб фирм. Компания Yahoo росла за счет расширения предлагаемых сервисов, а «бутылочное горлышко» возникало при заключении деловых альянсов, и этот процесс регламентировался всего несколькими правилами образа действия: «Никаких эксклюзивных сделок», «Базовые сервисы должны оставаться бесплатными» и другими. У Amazon простые правила определяли порядок добавления в линейку новых продуктовых категорий. А недавно и руководство Airbnb начало пользоваться простыми правилами вроде «Фокусируй внимание на хозяевах жилья», решая, в каких еще городах можно развивать свой сервис.