Простые правила

Наибольшее удивление у Криса и Кэти вызвало еще одно наблюдение: люди устанавливают себе простые правила в определенном порядке, и это означает, что некоторые типы правил даются им легче, чем другие. Обычно первыми составляются правила разграничения и образа действий. Затем человек постигает правила определения приоритетов, времени действий и координации действий и только в последнюю очередь «дорастает» до правил отмены действий. Пример тому — команда американской фирмы Sunrise, которая специализируется на полупроводниках. Фирму основал серийный предприниматель китайско-американского происхождения Артур Хсу. Прежде чем вступать на зарубежные рынки, Хсу и его команда разработали несколько правил разграничения и образа действий, намереваясь руководствоваться ими по мере развития своих начинаний. Одно правило разграничения предписывало выходить только на азиатские рынки. Китайско-американская команда считала, что хорошее знание культурных особенностей азиатских стран обеспечит ей преимущества, которым крупные транснациональные компании ничего не смогут противопоставить. Другое правило (образа действий) предписывало при продажах клиентам в особенности упирать на низкую стоимость продукта. С этими и несколькими другими правилами команда в ожидании самых радужных перспектив расширила свой бизнес на Китай, затем Тайвань и Южную Корею. В каждой стране она корректировала свои правила разграничения и образа действий. Например, в свод правил было введено еще одно: «Делай акцент на успехах и коммерческих достижениях Артура», которое позволяло убеждать клиентов в том, что они имеют дело с солидной компанией, а не со стартапом.

Поработав в Китае, на Тайване и некоторое время в Южной Корее, команда уже накопила достаточно зарубежного опыта, чтобы выявить определенные шаблоны. Так, бизнесмены поняли, что новые продукты легче всего вывести на тайваньский рынок, а труднее всего — на китайский. Опираясь на этот вывод, они сформулировали свое первое правило времени действий: «Новый продукт выводи на рынки в порядке их сговорчивости»; это позволило команде поочередно сосредоточиваться на какой-то одной стране, быстро поставляя новые продукты самым восприимчивым клиентам. Приступив к работе в Японии, команда Артура Хсу вывела свое первое правило приоритизации: «Отдавай предпочтение встречам с клиентами из автомобильной промышленности», поскольку они совершают покупки с наибольшей вероятностью.

Крис и Кэти наблюдали за тем, как предпринимательские команды сначала увеличивали число правил, добавляя новые, потом урезали, а позже оно окончательно устанавливалось и оставалось постоянным в течение определенного времени. Исследователи назвали этот процесс циклом упрощения. Выполнение цикла упрощения позволяет обновлять правила в соответствии с обстоятельствами, при этом сохранять фокус и не терять гибкость, не меняя количество правил. Хороший тому пример — финская команда, которая специализируется на продажах ритейлерам продуктов для оформления пунктов продаж. Прежде чем выходить на зарубежные рынки, команда выработала себе правило образа действий, согласно которому вступать на новые рынки ей следовало посредством покупки местных компаний. Это позволяло с места в карьер запускать новый бизнес на базе уже существующего, которым руководят управленцы из числа местных жителей. Команда успешно шла по этому пути в разных странах и по ходу дела добавляла новые правила для повышения его эффективности. Но в конце концов бизнесмены поняли, что приобретение местных компаний не везде имеет смысл: где-то это не представляется возможным, как, например, в Великобритании, а где-то — скажем, в США — обходится слишком дорого. Команда могла бы добавить к своему инструментарию более изощренные правила, регламентирующие, в каких случаях нужно приобретать местные компании и как поступать в ситуации, когда этот метод не подходит. Но она поступила иначе, вообще отменив правила приобретения местных компаний. Это помогло предпринимателям сконцентрироваться на выборе стран с наиболее привлекательными для работы рынками и на подборе продуктов для продажи на этих рынках. Практика покупки местных фирм отошла на задний план, позволив компании фокусировать свои простые правила (и внимание) на тех участках работы, где они принесут максимум пользы. С тех пор число простых правил у фирмы оставалось неизменным; временами какие-то из них обновлялись — когда у руководства накапливались новые знания или требовалось сместить фокус внимания на другие вещи.