Процессный подход. Практика

Также — только сравнивая ее. Но не с монстрами-«народными достояниями» (Газпром, Роснефть, Газпром нефть и пр.), а с реальными конкурентами своего уровня — по выручке, прибыли, производительности труда, по темпам их динамики, по успешности применяемых практик, по структуре и ССЧ подразделений, по направлениям инновационной деятельности. В основном, все конкуренты имеют схожий состав и структуру подразделений (отличия в наименованиях) и схожий состав и последовательность бизнес-процессов (отличия в исполнителях и функциональных границах).

Именно сравнение позволяет выявлять конкурентные преимущества и реальную эффективность во всех сферах деятельности, определять правильный фокус перспективного развития своей компании, подразделения, продукта; выявлять и вовремя притормаживать неправильные направления развития (при уходе в сторону от развития всего рынка).

Что будет хорошего, если компания создаст подразделение проектировщиков в два раза более качественно выпускающего ПКД, чем в среднем по рынку, и, при этом, вдвое многочисленное, чем в среднем по рынку? Наверное, продукция такой компании должна стать технически наиболее совершенной, а, значит и более востребованной на рынке (это ожидание)? Но себестоимость такой продукции, скорее всего, станет выше проходной цены рынка (за счет большего ФОТ), что сильно сократит прибыль собственников, инвестиционную активность компании, затраты на развитие, возможности по ценовой конкуренции ТКП и пр. Т. е. конкуренты приобретут преимущество в этом (а это реальность).

Если у Вас идеальное складское хозяйство, порядок во всем, много механизированных погрузчиков, полноценный автоматизированный учет ТМЦ по биркам, но ССЧ склада (и вспомогательных служб) в три раза больше конкурента, у которого учет ТМЦ построен на банальной распечатке и наклейке форм документов из 1С, кладовщики используют ручные тельферы, у кого конкурентное преимущество? Разумеется, у конкурента. У него, относительно Вас, есть дополнительный запас по ценовой конкуренции на тендерах — за счет разницы ФОТ склада. Разница эта может быть немалой — при средней з/п в 100 тыс. руб./месяц, 50 «лишних» человек грубо дадут дельту дополнительных расходов в 100 млн. руб./год (с учетом налогов на з/п). Что очень критично, например, при выручке компании в 3 млрд. руб. (3,3 %).

На мой взгляд, лучшая беспроигрышная стратегия развития для любой компании сегодня — «следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов для каждой БЕ (по сведениям отдела маркетинга-продаж). Собираем сведения по их выручке, чистой прибыли и производительности труда. Выполняем сортировку по каждому из трех показателей. И по каждому из трех показателей, выявляем три группы: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком»). Максимальный интерес представляют две группы компаний: чьи результаты превосходят, и чьи значительно хуже средних показателей рынка. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации — с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка адаптируются под себя (частично или полностью копируются), а ошибки аутсайдеров — включаются в карты управления рисками компании. Применение подтвержденных успешных практик исключает возможные риски и расходы на эксперименты с неочевидным результатом, кратно увеличивает степень вероятности успеха. Зачем «биться головой в стену» и «изобретать велосипед», если можно применить отработанные практики рынка с гарантированным успехом? Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за 40 лет вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка.

Сравнение — сегодня лучший инструмент выбора точек роста, развития, повышения эффективности компании. А какие показатели дадут нам наиболее достоверное и объективное сравнение с конкурентами? Разумеется, это бухгалтерские балансы и отчеты, передаваемые конкурентами и нами в органы государственной статистики и ФНС, и доступные затем в специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Так мы соблюдаем один из главных принципов менеджмента качества — «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и максимально достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений. Далее будем рассматривать только конкурентов. Рекомендации автора по анализу рынка продуктов и заказчиков — в первой книге.

Бывает так, что руководитель вдруг запрещает Вам использовать аргументы сравнения с конкурентами, например, когда это приелось, раздражает основной персонал. Такое бывало часто. В таком случае, можно сообщить руководителю, что реальное развитие его компании на этом полностью завершено.