Проверка на прочность

– Вы, кажется, были на совещании? Я не услышал от вас ответов на поставленные вопросы. В обсуждении вы не приняли никакого участия. Почему промолчали? Вы давно тут работаете? – засыпал я его вопросами.

– Да, уже больше пяти лет. Я молчал, потому что не понял, в чем заключается ваш вопрос и какую проблему необходимо решать. Равно как непонятно, существует ли эта проблема на самом деле. Если бы вы более понятно задавали вопросы и объяснили суть проблемы, а также зачем вам и нам это надо, было бы понятнее, как отвечать.

«Как-то заумно он говорит, что и не сразу разберешься, о чем это он. Может специально запутать хочет?» – подумал я, но решил разобраться в этом.

– То есть вы хотите сказать, что я неправильно задавал вопросы? – спустя минуту спросил я. Рассольник оказался превосходным. Хоть за второй порцией иди. Я уже не говорю о черном хлебе. Такого я давно не ел. Ощущение, что его только-только достали из русской печки. Теплый, ароматный, мягкий и с хрустящей корочкой. Захотелось смешать оливковое масло со специями и макнуть туда кусочек. В Москве, в магазинах, хлеб был фактически безвкусным.

– Именно так, – ответил он, прожевав свою еду. – Вы не пытались решить проблему, вы пытались найти виноватого. А потом вы задали риторический вопрос, который не требует ответа.

– Не могли бы вы пояснить более понятно? – я задавал вопросы, но в то же время боялся показаться глупым и некомпетентным. О нашем разговоре могли узнать другие сотрудники и это могло бы испортить мою репутацию. Однако, несмотря на такие риски, я продолжал разговор.

– Хорошо. В первый же день своей работы, когда вас никто не знает и не понимает, что от вас ожидать, вы на первом же совещании задали вопрос: «Почему в компании такие низкие продажи?» Дальше вы, не сделав даже паузы, продолжили: «Предлагаю найти причину и устранить ее. Я слушаю ваши предложения».

– И в чем проблема? – никак не понимал я и заметил, что начинаю злиться. Однако виду не подавал. Я руководитель, который не боится критики и открыт к конструктивному диалогу. Это не мои мысли, так любил говорить мой шеф. Поскольку он был знающим и образованным человеком, какие-то вещи я у него перенял. – Почему, на ваш взгляд, я этого не должен был говорить? Я ознакомился с документами и не просто так задал этот вопрос. Продажи действительно низкие.

– Все довольно просто. Ваш вопрос был воспринят как поиск виновного. Поэтому большинство присутствующих сразу начали перебивать друг друга и пытаться переложить вину на другого сотрудника или другой отдел. Меньшая часть из них начала оправдываться и за себя, и за свой отдел. Остальные сидели и просто пытались понять, что происходит и когда это закончится. Какого обсуждения вы хотели?

– Я надеялся, что мне скажут о проблемах с рынком или с товаром. Я ознакомился с документами, но не совсем понял причину. Хотел, чтобы специалисты предложили какие-то решения.

– Вы явно не достигли того результата, которого хотели. Перед тем как задавать такого рода вопросы, вам необходимо было сначала обозначить проблему и сказать, что сейчас задача компании – улучшить существующие результаты. А потом, соответственно, спросить, как, по их мнению, можно улучшить результаты. Тогда все бы все поняли, что вы не собираетесь искать виноватых, а пытаетесь разрешить проблему и спрашиваете мнение специалистов. В этом случае у вас было бы куда больше шансов получить развернутый ответ и массу предложений. Напишите на листочке два вопроса и попробуйте найти между ними разницу. И вы поймете всю суть того, что я вам сказал. Один вопрос направлен на прошлые неудачи, а другой – на будущие достижения. И это принципиальная разница. Прежде чем задать любой вопрос, спросите самого себя: «А чего я хочу добиться своим вопросом?» Продолжать?

– Да, – сказал я, крайне удивленный его пояснениями.

– Помните, что происходило дальше? Вы сказали: «В этом году мы увеличим продажи на пятнадцать процентов. Возражения есть?» Вы действительно думали, что вам кто-то будет возражать?

– А почему бы и нет? Хотя мне этого и не хотелось. Все равно я бы не принял никакие возражения. Этого ждут от нас акционеры компании.

– Именно. Это была ваша установка: мы поднимаем продажи и это не обсуждается. Зачем при этом спрашивать, есть возражения или нет? Какой в них толк? Когда вы спрашиваете: «Согласны ли вы с моим мнением?», будьте уверены, что большая часть людей промолчит, даже если они и не согласны с вами. Немногие готовы возразить своему руководству, иногда из-за страха и нерешительности, а иногда совсем по другим причинам. И это я говорю вам лишь о некоторых вопросах, которые были заданы. А их было немало. Если вы хотите получать ответы на свои вопросы, научитесь задавать вопросы. От этого зависит многое. Почитайте любую литературу по этому поводу, и вы поймете, как много ошибок допускают руководители, которые не умеют задавать вопросы.