Психология чемпионов. Мышление, приводящее к победе в спорте и жизни

– Если бы я когда-либо поговорил таким тоном с сотрудниками гольф-клуба, – прошептал Роб, – то они просто убили бы меня.

– Да, это не клуб. Это команда Кентукки. Они пытаются стать лучше всех, – сказал я.

Люди, которые пытаются стать в каком-то деле лучше других, привыкают к жестким оценкам со стороны других. Они привыкают к высоким стандартам. Часто такие оценки они слышат от тренеров типа Калипари. Еще чаще они и сами так все воспринимают. Однако всегда важно, чтобы эти оценки появлялись в нужное время и были максимально конкретными.

Позже я признался Калипари, что посчитал то его обращение к команде очень своевременным. Критика после победы особенно эффективна. Спортсмены в эти моменты очень восприимчивы к ней и достаточно легко ее переносят. После поражений даже хорошие атлеты, как правило, сильно переживают неудачу. Они могут замкнуться в себе и даже не услышать того, что говорит им тренер.

Тогда команда Университета Кентукки услышала своего наставника. Он старался донести до подопечных мысль о важности самоотверженной игры. Он не был озабочен результатом матча в начале сезона. Он пытался объяснить игрокам, какого подхода к делу он от них ждет. Они должны проявлять командный дух. Они должны быть стойкими в защите. Они должны бороться за подбор и бросаться за каждым потерянным мячом. И они должны это делать на протяжении всех сорока минут игры. Калипари понимал, что создание у игроков такого настроя будет гораздо важнее для победы команды в чемпионате, чем даже разгром соперника в самом начале сезона. Именно такой настрой важен для Кентукки. Каждый спортсмен в команде либо принимает его, либо не играет.

В том, что я рассказал вам о той игре, нет ничего удивительного с точки зрения укоренившейся в Америке системы лидерства. Независимо от того, кто этот человек – тренер или сержант в армии, мы знаем массу примеров, когда такие лидеры позволяют себе кричать на своих подчиненных. И иногда это оправданно.

Но есть и другая столь же важная сторона лидерства – умение восстанавливать отношения с подчиненными. Я предложил Калипари поговорить с ними вечером, после ужина, когда они немного успокоятся. Он должен был объяснить им, почему так жестко говорил в раздевалке. Ему нужно было убедиться, что они поняли причину его расстройства. Она, конечно, не в том, что они выиграли, а в том, что они не выполнили те установки, которые он им дал. Те установки, которые сделают для них возможными победы не в отдельных матчах, а в чемпионате. Ему нужно было поговорить с каждым игроком лично и показать, что тот сделал хорошо.

Но Калипари не нуждался в моих советах. Он и так понимал необходимость этих бесед. Важной составляющей его выдающейся тренерской работы было то, что он всегда правильно оценивал своих игроков. Он знал, как критиковать их и как хвалить. Позже, по ходу того победного для Кентукки сезона, я заметил, что Калипари и его помощники редко делали игрокам замечания во время игры. Наоборот, в некоторых случаях они аплодировали, несмотря на совершенные спортсменами ошибки. Они аплодировали не ошибкам, а прилагаемым усилиям. Я никогда не видел, чтобы Калипари бранил игроков за промахи в бросках. Мне всегда казалось, что единственное, о чем заботится Джон, – это чтобы его команда играла в полную силу. По системе Калипари, каждый спортсмен может получить отдых, если поднимает руки, показывая, что устал. После отдыха игрок через некоторое время сам говорит, что хочет и может вернуться на площадку. Но если тренер выводит баскетболиста из игры, потому что тот действует не в полную силу, то снова вернуть его в игру может только Калипари.

Когда я говорил с командой Кентукки во время того чемпионата, я поддерживал идеи, которые были заложены Калипари в его систему оценки спортсменов. Я хотел, чтобы после начала матча никакие переживания уже не трогали членов команды. Я хотел, чтобы они просто играли – бесстрашно и в удовольствие.

Так оно и происходило.

Конечно, не у всех читающих эту книгу есть такой тренер, как Калипари, который лучше других знает, когда ругать, а когда подбадривать. Вы, наверное, уже поняли, что в большинстве сфер жизни нам самим приходится выносить себе соответствующие оценки. По моему мнению, исключительные люди тем и отличаются от обычных, что почти всегда имеют правильную самооценку. Большинство из нас ее лишены.

Когда я работаю с финансовыми консультантами, то иногда спрашиваю их, как изменилась бы их жизнь, если бы, как у спортсменов, она проходила под постоянным прицелом телекамер. Представьте себе, вы возвращаетесь домой после работы, и ваша жена задает обычный вопрос: «Как прошел день?» Вы ответите как обычно: «Нормально». Может быть, вы еще прибавите: «День был трудным».

Ваша жена ответит: «Трудным? Я так не думаю».