Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Почему я не заслуживаю (о структурных свойствах)?

Почему? Что есть причиной чего? Что означает что?

Особенности работы с ограничивающими убеждениями, собственными или оппонентскими, мы рассмотрим в третьем разделе.

Критерии осознаются нами как признаки соответствия целям и обуславливают наши выборы из имеющегося. Ценности – это критерии меня, как субъекта. Критерии – ценности объекта, предмета нашего внимания.

Если между чем-то выбирать, то на что ты будешь обращать внимание? Что для тебя будет решающим?

Что именно в привычках тебя заставляет придерживаться их? Какие типичные выборы ты делаешь изо дня в день?

Что тебя иногда заставляет отступать от правил, и совершать непривычные поступки?

Представь, что достиг цели. Как ты узнаешь, что достиг желаемого, по каким признакам?

Что ты мог бы делать, но не делаешь, и что тебя могло бы заставить это сделать?

Реализация миссии и ценностей в действиях, соответствие стимулов критериям (или мультик в голове об этом) основной фактор мотивации человека к этим действиям. Хочешь ты, чтобы твои сотрудники трудились, чтобы клиенты купили товар или услугу, актуализируй у них описанную мотивационную сферу. «Чего ты хочешь, что в этом ценно для тебя, что в этом даст тебе знать, что ты достиг цели». Спроси об этом человека и дай ему то, о чём он говорит. А можешь не спрашивать, а просто внимательно послушай его, он, как каждый из нас, только об этом и говорит.

Ловушки целей (псевдоцели):

– отдых;

– социальный статус;

– финансы;

– средства важнее цели, важнее всего.

Если менеджер не хочет много платить сотрудникам, то может небольшую зарплату компенсировать свободным временем, формированием признаков социального статуса, другими средствами. Но самый оптимальный вариант помочь сотруднику удовлетворить его настоящие цели, которые соответствуют его глубинным ценностям.

Определение критериев и ценностей клиента или сотрудника позволяет нам включать в его структуру мотивации необходимые нам цели. Например, нам нужно, чтобы человек захотел иметь или делать «У», а он заявляет, что хочет «Х».

– Если я Вас правильно понял, вы хотите максимально хороший Х?

– А зачем вам именно Х, что Вы получите благодаря ему? – определение ценностей цели.

– А какой Х по вашему самый хороший, что Вам скажет, что Х самый хороший? – определение критериев результата.

Далее предлагается «У» как яркий носитель заявленных признаков-критериев и основное условие, причина и средство достижения выявленных ценностей.

В вопросе целеформирования необходимо уяснить два важнейших момента, на первый взгляд не согласующихся между собой. Во-первых, эффективное управление, поведение определяется в первую очередь формулированием цели. Более эффективный менеджер, как правило, ориентируется на сущностные показатели результативности и сущностные характеристики процесса, типичная же ошибка неэффективного менеджера – ориентирование на процессуальную форму и формальные цели. То есть, у одного формируется цель-результат, у другого – цель-способ. Ориентирующийся на жёсткий порядок процесса менеджер похож на глупую утку, тупо высиживающую до опупения подложенный взамен яйца пластмассовый кубик, не обращая внимания на лежащее рядом погибающее настоящее яйцо. Утка не умеет ставить цели и корректировать способ, она запрограммирована на определённый чёткий процесс, формальный порядок поведения.