Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

«Дежурный имеет право спать не более четырёх часов». В этом предложении одного из воинских уставов декларируется право, а реально предъявляются требования, налагается запрет на отдых более четырёх часов. Разница гарантий, допущений и запретов – тема отдельного разговора. О ней мы поговорим ниже. Формирование двух видов целей в свою очередь приводит к формированию двух видов результатов:

1) формальному и

2) реальному.

Формальные результаты отмечаются в отчётных документах цифирьками и галочками, и представляют собой манипулирование достоверными и ложными фактами для создания иллюзии соответствия реального, неформального результата декларируемым целям.

Вопрос регулирования, оптимизации процесса управления во многом сводится к вопросу ответственности. За конкретное действие отвечает тот, кто принимает решение на это действие. Им не обязательно является тот человек, который осуществляет это действие. Ответственность возможна только в пределах компетенции и компетентности. Старый коммуняка лез в карман государства как в свой, потому что он принимал решение на перспективные возможности, определял развитие производства. «Демократ» лезет в державный карман, как в чужой потому, что ему не дана возможность принимать такие решение, или потому, что не позволяют или потому, что не умеет, то есть, не наделён компетенцией или некомпетентен.

Высший уровень управления в этом случае выполняет свою специфичную роль. Его задача не отбирать тупо часть результата, а регулировать соответствие целей и результатов в целях повышения эффективности за эту часть. Чем больше директор крадёт, тем интенсивнее вмешательство государства. Чем меньше крадёт, тем меньше регулирование сверху. Чем лучше живёт работяга, чем больше благ получает при достаточной результативности, тем больше свободы у менеджера, но право определять изменение цели более высокое руководство оставляет за собой.

Государству остаётся задача адекватной, оптимальной оценки эффективности. Чем больше эффективность, тем меньше регулирование свыше. Это не панацея, но направление поиска решений. Вывод, что делать, сам напрашивается, когда понимаешь, что чем умнее менеджер, тем меньше ему должно мешать государство. Капица в своих воспоминаниях так прямо и говорил, что управление – это когда умным людям не мешают выполнять свою работу. Это положение в той или иной степени согласуется с концепциями ситуативной модели управления Фидлера, Херси и Бланшар, утверждающих, что чем выше уровень развитие коллектива, организации тем эффективнее мягкие формы управления.

Вывод: хочешь иметь рентабельное производство, относись к нему как умный и бережливый хозяин, а не как временщик. Хочешь, чтобы твои подчинённые тоже были эффективными, сделай так, чтобы каждый на своём месте чувствовал себя хозяином. Остаётся изучить психологию хозяина, чтобы уметь её формировать у себя и других. Об этом во втором разделе.

Искусство политики – это искусство делать так, чтобы каждому было выгодно быть добродетельным.

К. Гельвеций

Учитывая вышесказанное можно понять причины неэффективности производства без частной собственности. Появляется частная собственность, эффективность начинает расти. Да, в Союзе мы были достигли как бы больших результатов, но при этом просрали свои ресурсы (в первую очередь самые важные, перспективные и определяющие – людские), ходили по уши в экологически чистом удобрении и поэтому были добрыми, но воняли.

Ошибки менеджмента

Обобщив теоретические положения эффективного управления, мы можем очень просто определить основные наиболее общие, ошибки менеджмента.

1. Подмена цели задачами. Разрыв желаемого и необходимого.

2. Доведение распоряжения до посредника, а не до исполнителя. Некорректное установление обратной связи.

3. Подмена контроля репрессиями. Подмена поиска и анализа причин и путей отклонений выискиванием виноватых. Контроль необходим для коррекции задач, это не повод для предвзятого мотивирования.

4. «Делегирование» целеполагания объекту управления. Цели менеджера формируются вышестоящей инстанцией.

5. Подмена компетентности компетенцией при подборе персонала, формировании штата и распределении задач.

6. Отдание приоритета опыту в ущерб инновациям. Опыт может оказаться, и часто именно так и бывает, умением оптимально компенсировать и защищать свою неэффективность.

7. Чрезмерное отдаление непосредственного руководителя от коллектива, неоправданное официализирование отношений приводит к утрате лидерских позиций и функций.

8. Подмена пользы выгодой – инвестиционная близорукость.

9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.

10. Подмена принципа «организуй совместную деятельность» принципом «разделяй и властвуй».

11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.