Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.

13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.

14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.

15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…

16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.

17. Подмена прогноза планированием.

18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.

Проблема управления:

– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;

– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.

В некотором смысле замкнутый круг.

Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.

Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.

Ты – начальник отдела, «строишь» своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и «парит» во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.

Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно «дисциплину хулиганить», а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.

Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда «чревато боком».

Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.

Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.

Мотивация и стимулирование

Таковы данные социологических опросов о факторах мотивации (почему мне нравится хорошо работать в этой компании):

° удобство рабочего места;

° достаточные конкретно необходимые знания, чёткие должностные обязанности и инструкции;

° понятная и близкая миссия компании;

° друг работает в этом же коллективе (коллектив дружен);

° начальник хвалит не редко;

° имею статус значимости в коллективе, значим для других;

° заработок зависит от моего старания (реальная ответственность за результат-продукт и результат-деньги)

А сейчас несколько общих соображений по поводу сказанного ещё выше. Цели меняют, когда они достигнуты или становятся очевидно противоречащими нужде. В процессе психического отражения нужды от потребности до цели, действительно, последняя может не только не совпадать, но и противоречить реальной необходимости. Почему? Каковы механизмы искажения нужды в процессе отражения?

«Могу» ограничивает «надо», «хочу» искажает «надо» до наоборот. «Хочу» всегда идеальнее реального «надо». Твоё представление про «надо» может быть чьим-то хочу (особенно это касается социального «надо»).

Провозглашается – надо всем жить хорошо, реальная цель – я хочу жить хорошо.

Провозглашается – надо результат, реально – хочу твои ресурсы.

Тот субъект управления, который целью вместо результата выбирает ресурсы объекта, обрекает своё производство, обкрадывает себя подобно пожирающему свой семенной фонд вместо того, чтобы вырастить урожай и напечь хлеба.