Психология инноваций: подходы, методы, процессы

Отдельно в исследованиях инновационного климата в организации стоит вопрос о том, на какие принципы работы необходимо ориентироваться, чтобы создать и поддерживать такой климат. И действительно, с одной стороны, для того чтобы организация могла выполнять все взятые на себя обязательства и быть эффективной, во многих случаях её работа должна быть ритмичной и предсказуемой по результатам. С другой стороны, на рынке в условиях жёсткой конкуренции необходимо постоянно осуществлять поиск новых форм работы, путей развития и моделей переструктурирования организации для повышения эффективности её работы. Так, в исследованиях Г. Юкля было показано, что если в организации всячески приветствуется и поддерживается надёжная и безошибочная работа сотрудников, то они в значительно меньшей степени склонны принимать на себя ответственность и продуцировать новые идеи [Yukl, 2001]. Это, безусловно, снижает общий уровень инновационности такого предприятия или фирмы.

В условиях развития организации может возникать такая ситуация, когда для её стратегического развития необходимо формирование и поддержание в ней инновационного климата, а для реализации уже намеченных планов нужна исполнительность и во многих случаях даже безынициативность сотрудников. В таких случаях основным препятствием зачастую является отсутствие чётких критериев для принятия управленческих решений или продуманного апробированного алгоритма действий. В этих условиях формирование и функционирование инновационного климата может оказаться затруднительным. Какие же модели и подходы могут быть реализованы для того, чтобы разрешить эту проблему? Ниже мы вкратце опишем возможные действия, которые могли бы, на наш взгляд, оказаться полезными в разрешении такой проблемной ситуации.

1. Определить те структурные уровни и подразделения в организации, которые отвечают за её развитие и в которых в первую очередь необходим инновационный климат. Во многих крупных компаниях такая модель с определённым успехом реализуется в форме создания специальных отделов развития. Её достоинством является то, что она позволяет адресно распределить усилия по формированию инновационного климата. Это, с одной стороны, обеспечивает его наличие там, где он необходим, а с другой – уделяет внимание исполнительности и безошибочной работе там, где они нужны для безостановочной и ритмичной работы организации. Недостатком такой модели является проявление «эффекта дробления», когда в силу разнонаправленности управляющих воздействий в различных подразделениях условия для формирования во всей организации единого корпоративного духа в необходимом объёме не создаются. Кроме того, в этих случаях затруднена выработка единых принципов, правил и норм, обязательных для выполнения всеми сотрудниками без исключения. Именно это, на наш взгляд, является основным препятствием в формировании эффективной, целостной и разделяемой и принимаемой всеми сотрудниками корпоративной культуры. При реализации такой модели, вполне возможно, внутри отдельных специализированных подразделений инновационные процессы могут протекать весьма успешно. Однако при необходимости взаимодействия между такими подразделениями могут возникнуть серьёзные проблемы, во многом обусловленные различиями между представителями этих отделов в:

• уровне личностного и интеллектуального развития;

• структурах ценностей у них;

• понимании целей и стратегий развития организации;

• стилистике профессионального и межличностного взаимодействия.

В случае реализации такой модели для снижения рисков возникновения конфликтов и повышения качества взаимодействия между работниками различных подразделений и категорий необходима организация специальных тренингов, корпоративных мероприятий и обучающих процедур.