Психология инноваций: подходы, методы, процессы

только от стиля управления, но также и от параметров связей «руководитель – подчинённый». Так, результаты проведённых экспериментальных исследований показали, что подчинённые, отношения которых с руководством отличаются доверием, поддержкой и автономией, в большинстве случаев считают, что климат в их организации является инновационным [Scott, Bruce, 1994]. Конечно, такое мнение сотрудников может быть обусловлено не столько реальным положением дел в организации, сколько общим позитивным фоном их взаимоотношений с руководством. Но зачастую комфортные и продуктивные отношения между руководителями и подчинёнными оказываются тем фактором, который улучшает общий инновационный климат в организации.

Стиль руководства, во многих случаях определяющий стилистику межличностных контактов в организации, также может являться эффективным регулятором инновационного климата в ней. Существует большое число примеров того, как различные особенности личности руководителя или его поведения являются определяющим фактором в процессе индуцирования такой психологической обстановки в коллективе, когда у многих сотрудников появляется желание участвовать в разработке и внедрении новых решений, идей и технологий. К сожалению, существует и большое число иных случаев, когда косность и ригидность руководителя препятствуют творческой и инновационной инициативе сотрудников, что, в свою очередь, приводит к формированию такой организационной среды, которая является нечувствительной к новому. Итогом этого процесса может стать деградация потенциальных участников и элементов инновационного процесса как на организационно-структурном, так и на психологическом уровнях. Влияние руководителя на уровень инновационности организационно-психологического климата в организации может быть опосредовано такими факторами, отражёнными в поведении и представлениях рядовых сотрудников, как свобода, воодушевление, координация и проч. [Dunegan et al., 1992].

Отдельным вопросом в контексте изучения управленческих аспектов организационной инновационности стоит вопрос о лидерстве. Более подробно этот вопрос будет освещен в разделе 3.3.

2.2.5. Риски в инновационной деятельности

Непредсказуемость движений и трендов рынка в различных сферах бизнеса определяет основные требования к администрированию инновационности предприятия, а также к управлению уровнем новизны и нестандартности производимых продуктов.

Инновационные риски – это вероятность потери вложенных средств или достижения не полного, а лишь частичного результата вследствие неопределённости (изменчивости) объективных условий осуществления нововведений, а также вследствие неэффективного управления. Инновационные риски могут быть разделены по следующим критериям [Пиотрович, 2007]:

1) по стадиям проявления:

• предоперационный,

• операционный;

2) по источникам возникновения:

• технологический риск,

• рыночный и операционный риски,

• финансовый риск,

• риск политической и регулятивной нестабильности,

• законодательный и правовой риски,

• экологический риск,

• риск воздействия обстоятельств непреодолимой силы.

Управление инновационными рисками на уровне экономического объекта должно включать:

• выявление причин и условий появления риска при организации инновационной деятельности;

• оценку вероятности и размера возможного ущерба при реализации инновационных проектов;

• разработку мер по предупреждению риска или снижению его негативных последствий;

• страхование и другие меры управления рисками при реализации инновационных проектов.

Любые изменения в деятельности как на уровне отдельного субъекта, так и на уровне группы или организации, по сути, являются нарушением уже устоявшихся процессов, структур, технологий и отношений. Поэтому процесс принятия и внедрения инноваций может являться фактором риска как для успешности и благополучия всей организации в целом, так и для психологического равновесия некоторых её сотрудников в отдельности. Рассмотрим более подробно возможные риски.

В организационном контексте внедряемая инновация может привести к непредсказуемым негативным последствиям на внешнем и внутреннем уровнях. На внутреннем уровне может произойти:

• нарушение отработанных технологических, информационных и межличностных связей между отделами и подразделениями;

• непредсказуемое перераспределение и нарушение баланса властных, финансовых и прочих ресурсов.

На внешнем уровне могут иметь место следующие негативные последствия:

• резкое изменение положения предприятия на рынке, что может в некоторых случаях привести не только к недовольству среди партнёров и клиентов, но и к ненужной в данный момент активизации деятельности конкурентов;

• такое изменение имиджа организации, которое выводит её в число наиболее динамичных (что в глазах некоторых клиентов и партнёров может выглядеть как признак ненадёжности).