Психология коммуникаций

Самое простое объяснение происходящего – рост мастерства инструкторов. С этим трудно спорить, да и не хочется этого делать. И вместе с тем остается вопрос, почему этот рост не наблюдался или, точнее, не проявлялся с очевидностью в ходе первой волны обучения. Ведь принципиально ничего не изменилось. Инструкторы исправно получали обратную связь по ходу разворачивания программы обучения и могли, казалось бы, использовать ее с пользой для дела. Считать, что они к этому неспособны, никак нельзя. Ведь удалось же им это на втором этапе! А контингент инструкторов практически не изменился. Возможно, все дело в том, что между первой и второй волной обучения было достаточно времени, чтобы как следует переосмыслить полученный опыт, а это привело к тому, что и в ходе второго этапа был обеспечен последовательный прогресс по всем показателям успешности. Здесь кажутся весьма уместными слова классика: «…Отход от проблемы на достаточно большое психологическое расстояние и приобретение целостного взгляда на более широкую область приносит больше пользы, чем многократное повторение одного и того же действия» [Левин, 2001, с. 262].

* * *

Предпринятый в данной главе анализ проблем, возникающих при оценке коммуникативной компетентности и применении тренинговых технологий для ее развития, а также предваряющее эту работу рассмотрение теоретических изысканий, направленных на выяснение природы коммуникативной компетентности, позволили наметить пути совершенствования методов, используемых в деле совершенствования коммуникативной практики в профессиональной, социальной и бытовой сферах человеческой деятельности. Наиболее обнадеживающим будет выглядеть то направление развития методического аппарата практической социальной психологии, которое сумеет соединить достижения тренинговых технологий, полученные в рамках деятельности центров оценки и развития, с наработками, сделанными специалистами, работающими в корпоративном секторе, а также тем, что смогло создать умножающееся племя фрилансеров.

Глава 5. Управление коммуникациями в больших группах. Методы фасилитации [26]

5.1. Фасилитация как процесс управления групповой динамикой

Фасилитацию можно определить с точки зрения процесса и результата. С точки зрения процесса это разработка, а также управление групповой структурой и процессами, которые помогают группе эффективно выполнять свою работу, минимизируя общие проблемы, с которыми сталкиваются работающие вместе люди. Фасилитация – это процесс, фокусирующийся на вопросах:

• коммуникации;

• разработки процесса, в котором участвует группа, и последовательности выполняемых заданий;

• групповой энергии, движущих силах и способностях участников;

• необходимых достижений;

• физической и психологической среды [Justice et al., 2006].

Основная цель фасилитации – повышение групповой эффективности.

С точки зрения результата это помощь группе в том, чтобы стать лучше, а именно:

• повысить ответственность в отношении принимаемых решений;

• значительно сократить время реализации решений;

• улучшить межличностные отношения в группе;

• усилить личную удовлетворенность участников группы;

• создать процесс, который поможет членам группы эффективно использовать время для принятия высококачественных решений;

• управлять групповой дискуссией и поддерживать ее в нужном направлении;

• поддерживать участников в оценке у них коммуникативных навыков и выработке новых;

• создать позитивную среду, в которой участники могут работать продуктивно для достижения групповых целей;

• обучать и воодушевлять других использовать процесс фасилитации.

Основные составляющие процесса фасилитации. Э. Дэвидсон [Davidson, 2005a] выделяет три уровня в групповом процессе. Под групповым процессом понимается совокупность шагов, или активностей, которые делают участники, выполняя задачу. Первый уровень – это уровень макропроцесса, отражающий общую цель (или несколько целей), которую должна достичь группа в процессе всей фасилитации или отдельной части мероприятия. Примерами таких целей могут служить выработка миссии и ви дения, разработка стратегического плана, развитие команды, выработка решения проблемы, разрешение конфликта и т. д.

Второй уровень – это уровень методов. Методы – специфические процессы, используемые, чтобы провести группу через определенную серию шагов. Примерами таких методов являются, например, 9-, 7-, 5-шаговые модели решения проблемы, составление карты процесса, «Конференция поиск», «Поиск будущего», «Динамическая фасилитация», «Саммит позитивных перемен» и др.

Третий уровень представляет собой микропроцессы, или отдельные техники (такие как мозговой штурм, анализ Парето, мысленные карты и проч.), используемые на уровне методов.