Психология коммуникаций

Бункер и Албан отмечают, что необходимость в широком использовании методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением международной конкуренции, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары и услуги, одновременно снижая затраты. Для этого необходимо было разрабатывать многочисленные планы, позволяющие сделать больше с меньшими трудовыми и финансовыми затратами, обеспечивая при этом высокое качество. В подобной конкурентной среде традиционная стратегия изменений, которая инициируется сверху и затем поэтапно распространяется вниз, занимала слишком много времени. В сложившихся условиях важно было уметь реагировать максимально быстро, чтобы выиграть. В крупных компаниях с многолетней историей развития работающим там десятилетиями сотрудникам было сложно понять и поверить, что за пределами организации происходят такие радикальные изменения, требующие быстрого реагирования.

Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий. Таким образом, широкомасштабные мероприятия, проводимые с большими группами, были необходимым условием для успешной реализации изменений в компаниях в 1990-е годы.

Важность работы с большими системами отмечена, например, в работах Р. Шварца [Schwarz, 2005b], подчеркивающего значимость понимания организационной культуры. Об этой же тенденции свидетельствует переход в менеджменте от концепции отличного руководителя к трансформационному лидеру (создающему новое видение). Это другой способ сфокусироваться на изменении всей системы целиком вместо совершенствования ее отдельных частей [Bunker, Alban, 1992a].

Известный консультант М. Вейсборд [Weisbord, 1992] после анализа результатов своей 30-летней работы в области организационного развития предложил для эффективного осуществления организационных изменений принцип «собирать всю систему в одной комнате». Другими словами, он подчеркнул, что необходимо найти способ работать со всей системой одновременно.

По мнению Бункер и Албан [Bunker, Alban, 1992b], возникновение мероприятий, нацеленных на проведение широкомасштабных изменений, свидетельствуют об изменении модели организационных изменений. Особенности этой новой модели следующие:

• в основе лежит системный подход;

• в изменения вовлекается вся организация;

• изменения быстро претворяются в жизнь за счет быстрого перехода к действиям;

• осуществляются фундаментальные изменения;

• ответственными являются высшее руководство и вся система;

• роль консультанта в том, чтобы организовать процесс.

По мнению некоторых исследователей [Bushe, Marshak, 2009], новые технологии работы с большими группами в настоящий момент составляют отдельное направление в рамках организационного развития.

Таким образом, методы работы с большими группами возникли благодаря усилиям американских, английских и австралийских психологов в 1960-е годы и начали широко применяться в США в начале 1990-х годов [Bunker, Alban, 1992a], а в некоторых странах Европы с 2000 г. [Weber, 2005]. До этого времени группы более 30 человек не рассматривались как управляемые для решения проблем планирования и активной групповой работы.

Методы фасилитации и их задачи. Сами по себе методы фасилитации не помогут компаниям выйти на новый уровень эффективности в своей работе. Для того чтобы сделать рывок в своем развитии, необходимы изменения в стратегии, продуктах, которые выпускает компания и системе ценообразования. Но с другой стороны, сами по себе подобные изменения невозможны, если они не захватывают воображение тех, кто должен воплотить их в жизнь. Таким образом, методы фасилитации являются тем самым механизмом, который запускает достижение необходимых компании результатов.

Методы фасилитации помогают руководителю в ходе выполнения повседневных задач. Например:

• руководителю необходимо, чтобы после совещания подчиненные сказали: «Я верю, что это лучшее решение, которое мы можем принять в организации в настоящее время, и я буду поддерживать его внедрение»;

• возникла серьезная конфликтная ситуация – руководителю нужно, чтобы разногласия были преодолены, конфликт улажен;

• руководителю необходимо оценить возможность действий при решении какого-то важного вопроса или проблемы. Прежде чем принять решение, он хочет собрать информацию от подчиненных (100 человек), услышать их идеи, мнения. С помощью методов фасилитации это можно сделать за несколько часов. При этом все 100 человек будут активно вовлечены в процесс обсуждения, а в конце все высказанные идеи будут зафиксированы, классифицированы и представлены наглядно.

Методы фасилитации помогают в достижении необходимых для организации изменений без сопротивления персонала, а наоборот, с его поддержкой. Например, необходимо: