Психология управления: учебное пособие

Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся разнообразии видов организации базовыми являются четыре парадигмы, характеризующиеся определенными наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия, психологических особенностей людей. Эти парадигмы получили названия «закрытой», «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей.

1.  Модель «закрытой» организации — самая известная форма, которую Л. Константин символически изобразил в виде пирамиды. «Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, как правило, придерживающийся авторитарного стиля управления. Организационная структура такой организации четкая, все уровни подчинения ясно прорисованы. Коммуникативные процессы идут в основном по вертикали. Информация укрепляет властные позиции, поэтому она строго дозируется. Вследствие этого возможен дефицит информации на низших уровнях иерархии. Эта модель оптимальна для рутинных производств и для работы в стабильной ситуации. Слабость – низкая способность к изменениям. Людям, работающим в такой организации, она дает ощущение стабильности и определенности, уверенность в завтрашнем дне.

2.  Модель «случайной» организации – полная противоположность «закрытой» модели. Очень динамичное, способное быстро перестраиваться, часто весьма слабо структурированное образование, которое обеспечивает максимально автономное существование своим членам и дает возможность проявления творчества. Сотрудники работают самостоятельно, горизонтальные коммуникации ограничены, общие интересы сведены к минимуму. Лидер часто обладает «попустительским» стилем руководства. Эффективна такая организация в сфере творчества, науки.

3.  Модель «открытой» организации. Примером такой организации Л. Константин считал английский парламент. Круг иллюстрирует главное свойство подобной модели – совместность и психологическое партнерство людей. Это прежде всего выражается в процессе выработки решений, которые принимаются на основе консенсуса. Лидер использует демократический стиль руководства, выступает фасилитатором процесса принятия решения. В такой организации сильны чувство принадлежности и организационная идентичность. Однако ее конкурентоспособность снижается из-за потери времени при принятии решений.

4.  Модель «синхронной» организации. Л. Константин выявил эту модель при анализе религиозных сект, партий и идеологических объединений. Главным стержнем здесь выступает фигура лидера. Лидер часто харизматического типа, основной механизм управления – мотивация сотрудников и эмоциональное заражение. Организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. По определенности и ясности эта модель близка «закрытой», но в отличие от нее здесь акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации достижения желаемого результата. Недостатки модели – ее ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно ярко это проявляется, если поставленная цель оказывается достигнутой или обнаруживается ее неадекватность. В обоих случаях надо начинать всю работу по формулировке цели заново.

Структура организации

Структурной единицей организации является малая группа.

Любая организация имеет формальную и неформальную структуру. Соответственно она состоит из формальных и неформальных малых групп, границы которых часто не совпадают или накладываются друг на друга.

Формальная структура организации определяется следующими компонентами:

1) должностная структура – штатно-должностной состав;

2) функциональная структура – определяется выполняющимися функциями, например, руководители, специалисты, служащие;

3) социально-демографическая структура – в ней выделяются группы по возрасту, полу, социальному положению;

4) профессионально-квалификационная структура – выделяются группы по опыту работы, общему и специальному образованию, наличию званий, степеней, наград и т. п.

Неформальная структура определяется спонтанно возникающими микрогруппами людей, которые регулярно вступают в неформальное взаимодействие для достижения определенных целей.

Причины возникновения неформальных групп внутри организации:

1) неудовлетворенность потребностей ее членов в рамках формальных структур;

2) стремление к преодолению формализованности отношений, задаваемой организационной структурой.

Основная проблема, возникающая при управлении организациями, – несовпадение формальной и неформальной структур и в некоторых случаях даже их противостояние.

В результате исследований выявлены некоторые закономерности взаимодействия формальных и неформальных структур в организации.

1. Возникновение неформальных структур – объективная закономерность развития организации, а не результат недостатка управленческих навыков руководителя, поэтому бороться с этим процессом бесполезно и даже вредно. Необходимо учитывать эти закономерности в управлении.

2. В неформальных структурах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам, что может осложнять введение инноваций в организации.

3. Лидер относится к неформальной структуре организации, поэтому официальному руководителю необходимо учитывать его влияние и не вступать с ним в конфронтацию.

4. В организации может быть несколько неформальных лидеров, также может происходить смена лидеров в зависимости от изменения ситуации.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) предлагают следующий алгоритм управления неформальными структурами:

1) признать существование неформальной структуры и не пытаться ее ликвидировать или угрожать ее существованию;

2) нейтрализовать деятельность неформальной структуры, противоречащей целям организации, при этом поощрять деятельность, способствующую целям организации;

3) выявить лидеров неформальной структуры и вступить с ними в коалицию;

4) при принятии управленческих решений учитывать возможные реакции неформальных групп;

5) для ослабления сопротивления переменам вовлекать неформальные группы в разработку и реализацию некоторых решений;

6) для предотвращения слухов обеспечить циркуляцию точной и своевременной информации в организации.

Организационное развитие

Сущность организационного развития заключается в изменении структуры организации и смене или перемещении персонала. Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации.

В процессе своего развития организация проходит ряд этапов (рис. 13).