Психология управления

Специалисты в области психологии управления провели исследование влияния оценки деятельности сотрудников на их состояние. Суть исследования заключалась в следующем: три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу. При этом независимо от результатов, первую группу поощряли (хвалили, всячески подбадривали, отмечали в лучшую сторону); вторую группу порицали (высказывали негативные оценочные суждения, журили, стыдили); третью группу обходили вниманием (не поощряли и не порицали, как бы не замечали, игнорировали).

Психологов интересовали не только результаты работы участников эксперимента, но также их отношение к выполняемой работе и эмоциональное состояние во время выполнения заданий и по окончании работы. Самые высокие показатели были зафиксированы у первой группы – молодые люди высказали удовлетворенность выполняемой работой, полученными результатами, групповым членством. Их состояние было приподнятое, бодрое, оптимистичное. Несколько ниже показатели были во второй группе. Самая печальная ситуация оказалась в «игнорируемой» группе – как по результатам, которые с течением времени резко ухудшились, так и по оценке эмоционального состояния. У участников этой группы наблюдалось падение интереса к выполнению задания, апатия, раздраженность. Отсутствие информации, неизвестность, неопределенность выступают мощным стрессогенным фактором в повседневной жизни и в профессиональной деятельности.

Понимание этих важных управленческих реалий приводит к тому, что руководитель должен поддерживать постоянный контакт и со своими сотрудниками и с теми, кто не находится в его непосредственном подчинении.

Психологически более корректной является частная (конкретная) положительная оценка конкретных поступков, действий и результатов сотрудника, его отношения к достижению успеха на определенном этапе деятельности, а не к работе вообще.

Положительная оценка деятельности подчиненного должна иметь следующие особенности:

• быть многосторонней и разнообразной по форме (не следует ограничиваться общими фразами);

• отражать содержание конкретно проделанной работы;

• учитывать психологический феномен, такой, как потребность подчиненного в прогрессирующей похвале.

Руководитель до вынесения порицающей оценки своему сотруднику должен быть готов к его ответной реакции, т. е. суметь объяснить причину своей порицающей оценки с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника, его текущего эмоционального состояния.

Важным дополнительным компонентом к грамотно реализуемой в подразделении обратной связи в форме оценочного суждения является стимулирование конструктивного взаимодействия сотрудников между собой. Руководителю следует организовать и поддерживать в своем подразделении систему обмена опытом и знаниями. Как показывает практика, это не только укрепляет у сотрудников уверенность в своих профессиональных качествах и повышает интерес к работе, но и повышает собственную оценку. Также это способствует поддержанию интереса сотрудников к своей профессиональной деятельности и ее результатам.

Грамотно организованная оценка позволяет развивать и поддерживать творческий потенциал сотрудников. Для этого руководителю следует:

• всегда выражать заинтересованность в инициативе подчиненных по вопросам повышения эффективности как своей индивидуальной деятельности, так и работы структурного подразделения и предприятия в целом;

• серьезно относиться к инициативе, касающейся, на первый взгляд, мелких, незначительных предложений;

• принимать предложения подчиненного, даже если они недоработаны (лучше оказать помощь в их доработке);

• каждое разумное предложение должно иметь соответствующую обратную связь.

Руководитель, нацеленный на повышение индивидуальных и групповых результатов работы своих подчиненных, не имеет права скупиться на слова. Он должен систематически информировать сотрудников о результатах их деятельности. Это не только повышает эффективность их работы, но и облегчает процесс их обучения и развития, приносит пользу как подчиненному, так и руководителю.

7.2. Обратная связь: как ее осуществить психологически грамотно

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней (от базового до топ-менеджеров) у многих руководителей возникают определенные сложности с реализацией обратной связи в управленческой деятельности.

72.1. Сложности в осуществлении обратной связи

Рассмотрим сложности в осуществлении обратной связи.

Первая сложность – сложность, обусловленная культурным стереотипом, той психологической установкой, которая формируется еще в детские годы: принимать как должное хорошую работу и наказывать за неудачи.