Психология управления

Подобная установка предопределяет управленческие контакты руководителя с сотрудниками только по негативным вопросам. Позитивная динамика игнорируется, остается незамеченной, даже если она досталась сотрудникам ценой серьезных усилий. В итоге происходит снижение мотивации сотрудников, а это является негативной предпосылкой как для отношений между руководителем и подчиненным, так и для дальнейшего профессионального роста сотрудника и его лояльности своему предприятию.

Вторая сложность – сложность организационно-содержательного плана. Она связана с отсутствием или нечеткостью стандартов работы у исполнителей. Руководителю порой не совсем понятно, зачем ему обратная связь, если результаты работы подчиненного и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, руководитель коммерческого отдела может оценивать результаты работы сотрудника по объему продаж, отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, которые можно оцифровать. Но как оценивать усилия работы сотрудника по развитию сознания клиентов, формированию у них лояльности предприятию-поставщику, совершенствованию понятия качественного сервиса (во многих компаниях согласованных и общепринятых стандартов качества обслуживания не существует).

Третья сложность – сложность, которая связана с личностной незрелостью руководителя, его неспособностью говорить о делах важных, значимых для различных категорий сотрудников, неумением по-разному аргументировать свою позицию, становиться на место подчиненного и видеть ситуацию его глазами. Довольно часто страхи, комплексы, неуверенность, прошлый неудачный опыт руководителя не позволяют ему выйти за рамки привычных стереотипов. В такой ситуации невозможна заинтересованная и содержательная обратная связь, проявление веры в возможность и готовность сотрудника сделать свой вклад в будущий успех и перейти на качественно новый уровень.

Руководители различных организационно-управленческих уровней довольно часто говорят о том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи «вышестоящий руководитель – подчиненный», но сами уклоняются от совместного обсуждения результатов работы со своими подчиненными. Исполнительская дисциплина не может прижиться на отдельно взятом уровне организационной пирамиды, если культура грамотного содержательного анализа результатов работы и корректной обратной связи формируется в компании не «с головы» организации и транслируется не сверху вниз по управленческой вертикали.

Содержательная обратная связь «руководитель – подчиненный» служит для сотрудника также важной рабочей информацией, дефицит которой отражается:

• на эффективности его работы;

• самостоятельности и ответственности, в том числе готовности искать решения в сложных рабочих ситуациях, а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя;

• инициативности, приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя факторами.

Первый фактор. Грамотно реализованная обратная связь позволяет сотруднику увидеть свой вклад и свое место в реализации задач, оценить значимость своей работы, а также проследить, как эффективность его работы отражается на результатах работы структурного подразделения, в целом организации, в том числе определить цену ошибки и некачественного выполнения своих обязанностей.

Второй фактор. Обсуждение результатов работы – это не только и не столько предоставление ценной информации, а обмен ею. Это еще и проявление личного внимания руководителя к подчиненному и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и очень дефицитный в организационном взаимодействии. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителей к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодическая, нерегулярная (от случая к случаю) обратная связь (а тем более отсутствие таковой), формальная оценка результатов свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Третий фактор. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании, а также позиции конкретного руководителя по отношению к сотруднику, который воспринимается не как «винтик в организационном механизме», а как активный и заинтересованный участник общего дела, как человек, способный внести свой вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих вопросов.