Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.

Существует несколько типов информативного контроля. Самый простой их них – самоконтроль, но присущая самооценке необъективность резко снижает действенность этого типа контроля. Улучшить ситуацию позволят последующие проверки – перед стартом очередной операции, еще до начала обработки, ее исполнители должны провести контроль. Более сложный тип контроля – контроль потенциальных источников дефекта. Целый ряд проблем порождается предсказуемыми внешними условиями, и, если следить за тем, чтобы эти условия не проявлялись, можно избежать их последствий. К примеру, влажность воздуха оказывает воздействие на качество печати, и регулирование влажности позволяет свести к нулю ее влияние на процесс.

Чтобы все эти типы контроля приобрели характер сплошной проверки, нужно применять устройства, которые японцы называют «блокировка ошибок» или «защита от преднамеренного нарушения процесса» («пока-ёкэ»). Пока-ёкэ бывают двух типов – контролирующие, которые останавливают обработку до выяснения причин дефекта, и предупреждающие – они подают сигналы, которые невозможно не заметить. Выбор типа пока-ёкэ зависит от характера процесса и уровня опасности возможных дефектов.

ЧТО ИМЕЕТЕ – НЕ ХРАНИТЬ

Среди производственных операций почти всегда есть такая, которая сама по себе является потерей и нуждается в устранении. Это хранение. Основной вид хранения – задержка между процессами.

Задержка между процессами – следствие возникновения избыточного запаса. Он создается как результат переоценки доли дефектных изделий и из-за опережающего свой график производства.

Если необходимость хранения вызвана особенностями организации производства – несбалансированным потоком между процессами, – то бороться с этим надо с помощью выравнивания. Для этого все производственные процессы выравниваются по процессу с наиболее высокой или, если это невозможно, с наиболее низкой производительностью либо по уровню, необходимому для выполнения заказа.

Если причина в управлении и буферный запас делается осознанно, как защита от возможных поломок и приостановки поставок, нужно предпринимать меры для снижения вероятности возникновения этих обстоятельств. Лучше приложить усилия к предупреждению поломок, чем терять и на починке, и на создании запасов.

Буферные запасы могут оказаться полезны при резком изменении требуемых объемов производства, но в этом случае лучше научиться применять быструю переналадку станков, в которых уже заложен потенциал роста.

Когда перепроизводство и хранение осуществляются ради ощущения безопасности, «про запас», то имеет место в основном психологическая проблема руководителей.

В целом с проблемой хранения помогает справиться общее сокращение производственного цикла. Чем цикл короче, тем меньше пауз для хранения.

УСКОРИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

В вопросах улучшения на уровне операций Сигео Синго особое значение придает совершенствованию наладки устройств. Он предлагает способ SMED (переналадка за минуту). Время переналадки, по оценке автора книги, обычно распределяется следующим образом: 30 % занимает подготовка к замене оснастки, 5 % – собственно замена, 15 % – подготовка к работе и 50 % – пробная работа и регулировка.