Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Сделайте своей учебной целью взгляд на прошедший день и «разбор полетов» (дебрифинг). Что было достигнуто? Что прошло не так? А что удалось? Какие выводы можно сделать? Этот СТОП требует некоторого мужества. Одно дело смотреть на начинающийся рабочий день и думать о том, что вы собираетесь делать, но совсем иное — осознать разрыв между тем, на что вы надеялись, и тем, что вам удалось на самом деле. Чтобы воспользоваться преимуществами этого СТОПа, не позволяйте критику Я 1 проникать в ваше пространство для мысли. Практикуйте безоценочное осознание. Взгляд на то, что в конце дня «бросается в глаза», может повысить качество следующего дня, позволяя Я 2 показать свое волшебство, выбирая важное и требующее внимания.

Заключительная мысль по поводу ежедневных СТОПов: поделитесь приемлемым содержанием этих СТОПов с коллегами, супругами или партнерами — это может помочь укреплению взаимоуважения и сотрудничества. Это также даст всем участникам обновленное чувство цели и большую возможность мобильности.

2.-СТОП в начале и в конце каждого рабочего проекта. Можно с уверенностью сказать, что в начале любого проекта, большого или малого, команда или отдельный человек должны делать СТОП. Но обычно возникает такой порыв действовать, что время для планирования и исследования сокращается. В среде, ориентированной на исполнение, этапы мобильности игнорируются, и работа идет обычно в неосознанном, пассивном режиме ведения бизнеса. Ценить действие необходимо, но не за счет благоразумной предусмотрительности. Последствия отказа от СТОПа означают больше действий, чем это необходимо, а также ошибки, требующие дополнительных действий и времени для исправления. Осознанная работа нацелена на достижение желаемого места назначения с наименьшим возможным действием, а не на­оборот.

СТОПы в начале проекта — это время для сбора нужной информации, рассмотрения альтернативных решений и стратегий и оценки имеющихся ресурсов. Эта деятельность часто считается ненужной. Сомнение в первоначальных допущениях проекта или в том, как проект может или не может быть синхронизирован с целью, или в том, как он соотносится с другими текущими проектами, также считается «думанием», а не реальной работой.

Чем больше и важнее проект, тем важнее отступить на шаг, чтобы увидеть перспективу. Нужно в должной мере обдумать альтернативы и последствия, организовать эти мысли в план, а план должен включать способ внесения в него дальнейших изменений.

СТОПы в конце проекта позволяют вам завершить его, отметить достижения и рассмотреть выводы, которые могут оказаться полезными для будущих проектов. Спортивные команды обычно проводят такой вид «разбора полетов» (дебрифинга) и часто внимательно изучают видеозаписи индивидуальных и командных выступлений, чтобы максимизировать обучение. В большинстве рабочих сред, когда люди чувствуют, что на проект потребовалось больше времени, чем ожидалось, они полагают, что у них нет времени или духа для «разбора полетов». Они не понимают, что проект потребовал больше времени, потому что они недостаточно усвоили уроки предыдущих проектов. Хороший «разбор полетов» может сэкономить экспоненциальное количество времени для будущих проектов. Самое сложное — развить такую привычку перед лицом инерции, заставляющей продолжать и хвататься за то, что стоит на очереди.

3.-СТОП для осознанных перемен. Происходит нечто не­ожиданное, появляется новый факт, непредвиденная возможность или проблема, требуется изменение плана. СТОП для перемен создает пространство для осознанного выбора вместо рывка вперед с первой мыслью, которая приходит в голову. Трудно оценить необходимость в изменениях, двигаясь по инерции исполнения. Обычно изменения вносят только ради них самих. Легко внести изменения, если они кажутся привлекательными, но это может оказать катастрофическое воздействие на другие элементы системы. Нетрудно игнорировать необходимость СТОПов для проведения перемен, объясняя это нехваткой времени, связанностью первоначальным планом, неуверенностью в правильности курса, стрессом и усталостью. Все это стимулирует неосознанную инерцию, которую СТОП помогает преодолеть.

СТОПы для перемен можно использовать для внесения в план небольших поправок или серьезного изменения направления. Иногда они начинаются не из-за изменений во внешней среде, а из-за возникновения новой идеи по поводу повышения качества процессов или результатов.

Вот несколько вопросов, которые могут помочь сфокусировать мысль для такого СТОПа.

Это случайная перемена или целенаправленная?

Что управляет предлагаемыми изменениями?

Перевешиваются ли затраты выгодами?

Способны ли и готовы ли участники провести эти изменения?

Рассматривались ли альтернативные изменения?

Синхронизированы ли предлагаемые изменения с направлением?

На кого или на что повлияет это изменение?

Какие коммуникации необходимы?

Каковы лучшее время, место и средства для этих коммуникаций?