Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Чему можно и следует научиться, прежде чем пытаться провести эти изменения?

СТОПы могут быть использованы не только для изменений в планах действий, но и для изучения допущений или критических определений, используемых в работе. Известный бизнесмен Роберт Вудрафф, который был президентом компании Coca-Cola с 1923 по 1949 год, хотел изменить отношение к потребителям у персонала, занимающегося продажами. Он хотел, чтобы они были меньше настроены на продажи, а больше — на обслуживание. Для того чтобы инициировать эту перемену, он придумал СТОП, который стал знаменитым. Он собрал отдел продаж и уволил всех. Затем он объявил, что нанимает людей для работы с клиентами начиная с завтрашнего дня и что всех их приглашают подать свои документы. То, что хотел сделать Вудрафф, — это не только новая стратегия продаж, но и новый способ посмотреть на себя и свои роли. Он придумал новое определение продаж. Простая, но глубокая перемена такой природы, будучи переменой контекста, может автоматически спровоцировать тысячи изменений в поведении и отношении.

СТОПы для перемен — это возможности не только для рассмотрения необходимых перемен, но и для того, чтобы избавиться от устаревших способов работы. Вудрафф, как и все хорошие менеджеры, знал, что самое трудное в переменах — это не столько обучение новым видам поведения, сколько отказ от старых. Провал большинства перемен связан с отсутствием осознания пассивных режимов (неосознанная инерция), управляющих текущей практикой. Трудно осуществить перемены, если вы плохо представляете себе, как действуете в настоящем. Главный урок Внутренней игры для тенниса и гольфа заключался в том, что, как только вы начинаете осознавать текущее поведение или модели мышления, перемены становятся относительно несложными.

4.-СТОП для обращения к ошибкам. Лучшие люди делают ошибки, и ошибки могут быть дорогостоящими. Они также могут стать важным учебным опытом. Конечно, приятно предвидеть ошибки и уметь избегать их, если возможно, но самые большие проблемы возникают, когда ошибки даже не признают. Если рабочая среда слишком критична к ошибкам и людям, которые их совершают, то вероятность того, что ошибки заметят и отреагируют на них, мала. Когда я был офицером на флоте, среди младших офицеров было принято скрывать от старших свои ошибки. Избежать плохой оценки или выволочки было гораздо важнее, чем поддерживать эффективность функционирования корабля, и порой это даже перевешивало соображения безопасности. В корпорациях я обнаружил похожую изобретательность в ситуациях, когда дело доходит до игнорирования и сокрытия ошибок, как связанных с работой, так и межличностных.

Ценность создания безоценочной рабочей среды заключается в том, что ошибки можно увидеть и справиться с ними, когда они случаются. Когда под угрозой оказываются задание или целостность команды, можно устроить и аварийный СТОП.

Вот некоторые вопросы, которые могут быть использованы для фокуса аварийного СТОПа.

Какая задача привела к ошибочному действию, событию или результату? Пример: ошибка заключалась в том, что Том не передал некоторую часть информации Марте, из-за чего Марта неправильно представила что-то важному клиенту. Обязательство, на осно­вании которого оплошность Тома посчитали ошибкой, основывалось на решении команды информировать друг друга и представлении о том, что все члены команды отвечают за удовлетворение потребителей. Памятование об этом способствует тому, чтобы ошибка стала возможностью для каждого участника вновь подтвердить это обязательство.

Кто принимает ответственность за ошибку? В оценочной рабочей культуре одной из любимых и самых дорогих игр Я 1 является игра «вина — заслуга». Цель игры — взять на себя как можно меньше вины за то, что получилось не так, и как можно больше заслуг за то, что получилось хорошо. Эта игра требует времени и лишает участников возможности использовать множество мозговых клеток, которые могли бы повысить мобильность. Вместо того чтобы играть в эту игру, можно использовать аварийный СТОП, для того чтобы каждый тщательно рассмотрел именно ту роль, которую он сыграл в ошибке. Цель здесь заключается не в том, чтобы как можно сильнее обрушиться на виновного, а чтобы сделать более точные выводы из ошибок и должным образом распространить их. Например, Том мог бы понять, что ошибка из-за того, что он не информировал Марту, была конфликтом приоритетов, который нужно было разрешить. В свою очередь, Марта поняла бы, что она могла бы быть более инициативной в плане получения необходимой информации от Тома.