Работай как шпионы

• Если информация исходит с самого верха, у подчиненных появляется возможность получать четкие и ясные указания из первых рук, а не через посредников в виде руководителей среднего звена.

• Возможность доступа к начальству усиливает обстановку доверия в коллективе, так как люди видят, что руководители тоже участвуют в преодолении кризиса.

• В организациях, страдающих от бюрократизма (то есть практически во всех, где работает больше одного человека), ясные директивы, исходящие непосредственно от главного руководителя, помогают облегчить процесс перераспределения сил и ресурсов.

Антикризисная стратегия № 4: отдавайте предельно ясные распоряжения и указания

В конце 2001-го и начале 2002 года сотрудники ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан, получали очень ясный приказ на захват или ликвидацию боевиков Аль-Каиды. Для опытных бойцов департамента специальных операций в этом не было ничего необычного. В конце концов, мы вели боевые действия против людей, совершивших ужасный акт терроризма на территории США. Но когда я прибыла в Кабул спустя всего несколько недель после окончания учебы, этот приказ, полученный буквально через час после приземления, меня, мягко говоря, сильно озадачил. У меня не было военного опыта. Винтовка, которую мне вручили, казалась незнакомой и неудобной. Я ведь по натуре больше гражданский человек, чем боец группы специального назначения, поэтому мое пребывание в зоне боевых действий отдавало какимто сюрреализмом.

И все же это было правдой. Приказ был предельно четким и недвусмысленным. Разумеется, я не должна была лично захватывать и убивать террористов. Моя задача заключалась только в сборе разведывательной информации для обеспечения этой деятельности. До сих пор мой первый день на всех предыдущих местах работы ограничивался лишь тем, что я ходила по кабинетам и узнавала, кто где сидит и чем занимается. И тут вдруг, как снег на голову, такая задача, поставленная хмурым и небритым заместителем начальника разведточки. Дело не в том, что я была чересчур наивной — я ведь знала, на что иду, когда соглашалась на командировку в Кабул. Просто распоряжение было настолько недвусмысленным, что моментально отрезвило меня и продемонстрировало всю сложность ситуации.

В мире бизнеса в последнее время тоже хватало всяких кризисов. Но в большинстве затронутых ими отраслей (в частности, в автомобильной промышленности, финансовой сфере и на рынке недвижимости) высшее руководство появлялось на сцене с таким видом, словно ничего серьезного не происходит. Вместо того чтобы признать наличие кризиса и дать четкие указания по его преодолению, компании распространяли среди своих сотрудников, акционеров и членов конгресса сбивчивые и путаные послания. Они предсказывали скорое улучшение ситуации и одновременно обращались к правительству за финансовой помощью. Они бездумно тратили деньги на всякую мишуру (вроде личных самолетов и премий по итогам года) и при этом урезали расходы на оплату персонала и проводили сокращение штата. Они обещали внедрять инновации, а сами замораживали все текущие проекты. У меня есть один знакомый (я не буду называть его имени, потому что он все еще занимает руководящий пост в одной известной и быстро идущей ко дну финансовой компании), который описывает обстановку в своем департаменте следующим образом: «Это просто какойто Дикий Запад. Никто не знает, что делать, поскольку сверху не поступает никакой конкретной информации. Поэтому половина сотрудников просто сидит и ничем не занимается, а вторая половина мечется, пытаясь реализовать какието недозрелые идеи в надежде, что их старания останутся незамеченными, когда кризис минует. Кругом сплошной хаос».

Понятно, что хаос — это не лучшая обстановка для преодоления сложной ситуации.

В начале главы я уже писала, что плохо, когда руководители компаний в самый разгар кризиса прячутся по щелям. В этот период они должны быть не только доступнее, чем обычно, но и честнее, а их указания и распоряжения — яснее, чем когда-либо. Ведь в организации немало людей, которые кровно заинтересованы в том, чтобы изменить положение к лучшему.

Так помогите же им.

Для этого совсем не обязательно в одночасье превращаться в военачальника. Нет необходимости выступать с витиеватыми речами на корпоративных митингах и выдумывать изощренные средства мотивации персонала. От эффективного лидера в кризисное время требуются честность, ясность, реалистичность и готовность к коммуникации. В процесс коммуникации должно быть вовлечено как можно большее количество членов организации.

1. Честно обрисуйте им всю сложность ситуации.

2. Честно изложите имеющиеся возможности выхода из нее, даже если их не так много.

3. Четко определите краткосрочную стратегию преодоления кризиса и доведите ее до среднего звена руководства, а если есть возможность, то и до всех сотрудников.

4. Поставьте среднесрочные цели.