Работай как шпионы

5. Как можно чаще сообщайте об актуальном положении дел.

Третий пункт является самым важным, поскольку он создает основу для действий. Изложите свою стратегию ясно и недвусмысленно, а затем предоставьте членам организации полную свободу для ее реализации.

Я, честно говоря, сомневаюсь, что руководители ЦРУ в ходе кризиса подходили к вопросу коммуникации так же формально, как написано в этой главе. Их стратегия коммуникации органически вытекала из искренней внутренней потребности собрать как можно больше информации и немедленно начать действовать.

Предельно ясные указания и распоряжения позволяют повысить эффективность других антикризисных стратегий:

• Чем яснее цели, тем сильнее становится стимул для сотрудников брать на себя дополнительные полномочия и работать сверх своих обычных возможностей и способностей.

• Выработка и постановка конкретных задач в ходе кризиса повышает лояльность сотрудников, так как они видят эффективную работу руководства.

• Ясные и выполнимые указания помогают направить свое внимание и действия вовне и сохранять производительность.

Антикризисная стратегия № 5: предоставьте сотрудникам дополнительные полномочия

В отличие от большинства организаций, оказавшихся в кризисной ситуации, ЦРУ после событий 11 сентября не испытывало недостатка в деньгах. Война — это экономика с большим оборотом наличных средств, а налички у нас было в избытке. В Афганистане мы расплачивались наличными с информаторами, платили за охрану и жилье. За наличные деньги мы выкупали обратно «Стингеры», которые сами же поставляли афганцам в те времена, когда Советский Союз казался нам бóльшим злом. Деньги нам привозили целыми ящиками и мешками. Разумеется, мы должны были предоставлять расписки и отчеты об их расходовании, но когда видишь такую кучу денег, порой становится не по себе. Помню, как я сама не решалась поставить подпись в ведомости на получение большого кожаного портфеля, доверху набитого деньгами, который должна была передать местному полевому командиру за сотрудничество. Сумма превышала мое годовое жалованье. Обычно в таких случаях рекомендуют посоветоваться с юристом и прочитать то, что написано в договоре мелким шрифтом, но на войне юристов не бывает и мелкий шрифт тоже не в ходу.

Даже опытные сотрудники ЦРУ, оказавшись в Афганистане, признавались, что такого уровня полномочий у них не было еще никогда в жизни. На них была возложена беспрецедентная ответственность. Им были предоставлены власть и огромные средства для решения невероятно сложных задач, и они с ними справились.

Колоссальные полномочия сотрудников в зоне боевых действий изменили давно устоявшуюся практику взаимоотношений внутри управления. Офицеры ЦРУ, работавшие под прикрытием, всегда относились к «штабным крысам» с плохо скрываемой антипатией. Оперативные сотрудники не любят «звезду смерти», как мы называем между собой штабквартиру, за боязнь риска, медлительность и страсть к нескончаемым совещаниям. Штабных нытиков критикуют за некомпетентность, нежелание сотрудничать и бюрократизм. Те, в свою очередь, заявляют, что оперативные сотрудники работают слишком агрессивно, неосмотрительно и поспешно, так как не в состоянии видеть общую картину.

Конечно, вследствие частой ротации в ЦРУ в управленческий аппарат попадают люди, проведшие немало времени на оперативной работе, и наоборот, но это не принимается во внимание. В зависимости от места работы все сотрудники сразу же причисляются либо к одному, либо к другому лагерю.

Но после событий 11 сентября разделение на «мы» и «они» практически исчезло. Офицерам на местах разрешили принимать важные решения без согласования с центром. Штабквартира, в свою очередь, начала учитывать потребности «полевых» работников в оборудовании, снаряжении, деньгах, персонале и высылать все необходимое без малейшего промедления. Таким образом, очень сложная ситуация разрешилась только за счет предоставления экстраординарных полномочий сотрудникам, направленным в Афганистан.

А теперь давайте сравним это с тем, что происходит в бизнесе. Поскольку во время кризиса излишков денег в компаниях, как правило, не наблюдается, все решения об их расходовании переносятся на более высокий уровень управления. В связи с этим руководителям среднего звена приходится постоянно обращаться за разрешениями к начальству, даже если речь идет всего лишь о покупке билета на самолет. Работники отдела обслуживания вынуждены подолгу ждать, пока сверху придет разрешение на предоставление клиенту скидки. Размер командировочных средств определяется высшим руководством, а решение о выдаче сотрудникам премий подписывается лично генеральным директором.