Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма

Все эти командно-административные вертикальные корпорации с офисами руководителей на 120-м этаже – пережиток промышленной революции. Вертикальные корпорации занимаются абсолютно всем на свете. У Форда был завод Ривер-Руж, в который с одного конца попадала железная руда, а с другого сходили с конвейера автомобили. Зачем делиться с поставщиками, если можно все делать самому и положить всю прибыль в свой карман? Бал правили корпорации полного цикла. Но с тех пор как технологии стали проникать во все аспекты нашей жизни, такой подход утратил смысл. Рынки выросли до гигантских размеров. Одна компания более не способна выполнять все функции эффективно. В особенности если продуктом являются не огромные бруски стали, а цифровые биты. Необходимость охватывать миллион потребителей превратилась в насущную проблему. К тому же в вертикальных компаниях из-за внутренней политики на каждом этапе происходит приращение цены: каждый из менеджеров завышает стоимость своей продукции, желая получить бонус побольше, несмотря на то, что организация в целом несет убытки.

В свое время компьютерная индустрия представляла собой такую же гигантскую вертикальную структуру. До появления персональных компьютеров IBM занималась всем – от системной архитектуры до разработки программного обеспечения, производства чипов, монтирования и упаковки печатных плат, разработки приложений, сборки мейнфреймов и их продажи. К тому же продавцы были обязаны обслуживать эти машины самостоятельно. IBM контролировала все аспекты производства до единого. Почему нет? Зачем делиться прибылью с посторонними, когда можно заграбастать все, создав компанию с централизованным управлением?

Такова была модель эффективности – пятилетние планы и тому подобное (совсем как в Советском Союзе 1970-х гг.). После того как клиенты осваивали работу с мейнфреймами IBM, переход на другие компьютеры грозил им большими расходами, поэтому компании платили IBM столько, сколько та требовала. В конечном счете, завышая цены на свои компьютеры, фирма постепенно утрачивала связь с реальностью, и тут наступил благоприятный момент для мини-компьютеров, серверов и даже персональных компьютеров. Обратившись к сторонним поставщикам за комплектующими для PC (игрушки, которую рассчитывали продать в количестве 250 000 штук за пять лет – а в итоге были проданы миллионы), «голубой гигант» непреднамеренно дал жизнь горизонтальной модели, которая и уничтожила его монополию. Процессоры Intel, операционная система Microsoft, дисковые контроллеры Western Digital…

То же самое произошло и с прежней ATT. Компания выпускала телефоны, сдавала их в аренду клиентам, прокладывала междугородные линии связи, строила коммутаторные узлы и проводила кабели в дома. Повторимся, зачем отдавать прибыль, если можно все брать себе? ATT даже обскакала IBM – она объявила себя естественным монополистом. В конце концов, какой смысл в том, чтобы тянуть в каждый дом больше одного комплекта проводов? Ее деятельность регулировалась Федеральной комиссией по связи, которая одобряла существующие тарифы как разумную рентабельность инвестиций, что означало следующее: чем больше компания инвестировала и даже теряла, тем выше была ее прибыль. Я там работал и знаю, о чем говорю. По потерям ATT даст 100 очков вперед любой компании.

Как и следовало ожидать, вертикальные монстры рухнули. Возможно, IBM и ATT получили немалые прибыли от мейнфреймов и телефонных звонков, но они проглядели другой, более масштабный рынок компьютеров и телекоммуникаций. Они могли перейти к горизонтальным решениям, пожертвовав краткосрочной прибылью, но застолбив рынок с колоссальным потенциалом роста. Однако не сделали этого. В свое время железнодорожные компании забыли, что работают в транспортном бизнесе, а не на строительстве дорог. Так и эти компании забыли о ценах, и аутсайдеры поставили их на колени.

Хотите более современный пример? Посмотрите на создателя Citigroup Сэнди Вейла. Объединив сектор банковских услуг для частных и корпоративных клиентов Citibank со страховой компанией Travelers Insurance и брокерскими и инвестиционными секторами Salomon Brothers, Вейл рассчитывал создать «финансовый супермаркет». Но на самом деле никому не были интересны все финансовые услуги «в одном флаконе». Самые лучшие предложения можно было получить от горизонтальных конкурентов или даже в Интернете, вашем собственном виртуальном супермаркете. Когда прибыли не оправдали надежд, Citigroup ударилась в спекуляции на ипотечных займах. Это решение привело к тому, что стоимость ее акций упала с $50 до $3.

Цифровой мир состоит из отдельных слоев высокооцениваемой интеллектуальной собственности, а не из законченных, готовых продуктов, приносящих вертикально интегрированной компании определенную прибыль на капитал. Это отличает его от остальных сфер бизнеса.