Расскажи, чтобы победить

Речь шла о спорте, ну а как насчет обучения бизнес-команды? Разумеется, создание наполнения для истории, рассказываемой в управленческом контексте, требует иного подхода. Роб Пардо, исполнительный вице-президент отдела по разработке компьютерных игр в Blizzard Entertainment, подразделении корпорации Activision, лидера на этом рынке, рассказал мне о создании истории в таком ключе. Ее он использовал при общении с дизайнерами в процессе разработки игры World of Warcraft.

– Этот бизнес работает по принципу «все или ничего»: или игра становится хитом, или проходит незамеченной, – пояснил Пардо. – Вступая на эту территорию, обретаешь соблазнительную возможность заработать миллиарды, но и не менее реальная опасность полного краха поджидает за углом. Разработка игр – занятие крайне сложное и непредсказуемое. Делать игру – это примерно как снимать кино, одновременно изобретая камеру. Мы создаем новейшую технологию для поддержки игры в то же время, когда эту игру рисуют дизайнеры.

В случае с World of Warcraft у Пардо, ведущего дизайнера в разработке игры, была скрытая цель: вдохновить команду дизайнеров и менеджеров принять на себя риск, без которого не обходится ни один по-настоящему инновационный процесс. Проблема заключалась в исключительно высоких ставках.

– Производство игр требует больших расходов на дизайн, программирование и внедрение на рынок, – рассказал Пардо. – А как сказать команде, что безопасно только вообще этим не заниматься ? Они потратили уже месяцы и годы своего времени и энергии, естественно, теперь они хотят увидеть свой продукт на полках магазинов.

Парадоксально, но, готовясь к разговору с командой о необходимости внедрения в работу инноваций, Пардо осознал, что внутренним наполнением и целью его истории должна стать потребность радикально изменить отношение к неудаче.

– Я должен был им доказать, что их труд в любом случае не пропадет зря, что, работая, мы всегда учимся чему-то новому и у нас есть гарантированный результат – знания и опыт. Провал – неотъемлемая часть на пути к вершинам, невозможно стать великим дизайнером игр, минуя ее.

Но он не мог просто уговаривать их проиграть. Ему требовалось завоевать их доверие, заставить прочувствовать то, о чем он говорит. И вдруг ему в голову пришла идеальная история – рассказ о публичном, болезненном, многомиллионном крахе, который пережил он сам.

Вот он:

– Несколько лет назад мы приобрели компанию в Силиконовой долине, которая делала первые выпуски игры Diablo. Изначальный Diablo, созданный в 1996 году, был ролевой «стрелялкой», сразу после дебюта ставшей самой популярной во всей стране. Но после успеха Diablo ни одна из последующих версий не получалась достаточно удачной, чтобы ее выпускать. Я пытался добиться от компании новых идей по дизайну, но в ней сменилось руководство. Хорошие дизайнеры из нее ушли, и надежд на возрождение не осталось. В конце концов, в Blizzard решили ее закрыть. Я провел собеседования со всеми их дизайнерами, чтобы решить, кого из них стоит везти в Южную Калифорнию, в Blizzard South. И ведь речь шла уже не о том, чтобы просто закрыть работу над игрой – здесь я имел дело с живыми людьми, с человеческими переживаниями. Они трудились над новыми играми много лет, а пришли к краху! После всех этих усилий им нечего было предъявить в качестве результата. Глядя в их глаза, я должен был определить цену человека .

Пардо объяснил своей новой команде, что ищет в их лицах энергию, любопытство и гордость. Он хотел отыскать тех, кто осознавал: каждое из «напрасных» усилий на самом деле содержит в себе ценный актив. Он знал, что кое-кто из разработчиков Diablo вынес из своего провала важные идеи и решения, которые они готовы применить в новых играх. Именно с этими людьми Пардо намеревался и дальше работать над будущим Blizzard.

– Возможно, по количеству хитов мы и не слишком опережаем любую другую компанию в нашем бизнесе, – заключил он.