Разбитые окна, разбитый бизнес. Как мельчайшие детали влияют на большие достижения

Сеть Kmart была создана на основе компании S.S. Kresge, первый магазин открылся в 1962 г., в том же году Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart. На сегодняшний день Kmart пытается избежать банкротства за счет слияния с Sears, а Wal-Mart является крупнейшим в мире ритейлером. Когда же разошлись их пути и почему столь значительно?

В январе 2002 г. Джордж Чемберлен написал в местной газете северного округа Сан-Диего North County Times: «Пять лет назад Kmart получила поддержку от крупной букмекерской компании. Они только что подписали эксклюзивный договор с Мартой Стюарт, став центром притяжения для детей «бума». А на воскресных рекламных газетных вставках Kmart красовались фото супермоделей, таких как Кэти Айрлэнд и Жаклин Смит, совершающих покупки в Kmart. В это же самое время Wal-Mart избрала другую стратегию: позиционирование компании как места для совершения покупок и сбережения средств. Реклама была направлена на создание корпоративного имиджа, а не на продажу отдельных товаров. Одновременно Wal-Mart начала интенсивную продажу пищевых продуктов, сегодняшний день она является крупнейшей сетью продовольственных магазинов в США»[5].

Чемберлен также отметил, что пока Wal-Mart искала доступные, удобные для посетителей площадки, чтобы разместить свои магазины, Kmart пыталась сэкономить на аренде. Kmart является типичным примером того, что я называю гордыней разбитых окон – неправильная и разрушительная склонность некоторых крупных корпораций (а иногда и некрупных) полагать, что они настолько успешны, могущественны и непобедимы, настолько слились с современным миром, что общественность уже не столь к ним критична, и теория разбитых окон, работающая для других компаний, к ним неприменима. Такие компании – среди них McDonald’s, Sears и Disney – страдают от приступов самомнения, но это слишком простое объяснение. Разновидность ошибки, которую мы сейчас обсуждаем (весьма распространена как среди финансовых директоров, так и среди швейцаров), – это непомерное восприятие внутри самой компании, что ничто не сможет нас сломить, потому что мы такие хорошие.

Гордыня разбитых окон в Kmart проявилась в ее пресыщенном обслуживании клиентов, в ценах, которые были далеко не самыми низкими в городе, в принципах, которые казались весьма разумными, а на деле показали, как мало компания заботилась о своей клиентской базе.

Правда заключается в том, что проблемы в Kmart начались задолго до того, как Target и Wal-Mart стали обходить ее по продажам и общественному восприятию. Не забывайте, что для компании общественное восприятие может оказаться важнее, чем правда, поскольку правда, если она не соответствует тому, во что хочет верить общественность, не поможет вам.

Подумайте о том, сколько людей на самом деле верили, что Procter & Gamble была как-то связана с сатанинскими культами из-за стоявшего на некоторой ее продукции символа, о котором шептались, что он принадлежит подобным обществам. И хотя эти слухи правдой никогда не являлись, сотрудники отдела по связям с общественностью провели немало бессонных ночей, пытаясь изменить общественное восприятие. Компания разработала наступательную, хорошо спланированную тактику по связям с общественностью и ей удалось изменить мнение, сложившееся о компании на основании беспочвенных слухов, но стоило ей это немалых денег, и до сих пор требуется постоянный контроль со стороны отдела по связям с общественностью.

В случае Kmart проблемы были более глобальными, а разбитые окна появились на базовом уровне. Обещания, данные общественности – что Kmart будет предоставлять качественную продукцию по низким ценам, – не выполнялись. Этикетки «Товар с синими ценниками», которые могли быть в любое время выставлены в магазинах Kmart и обычно представляли собой отдельные товары с кардинальными скидками на короткий период времени, только напоминали об этом потребителям. Другими словами, в Kmart всегда была возможность купить товар – какой-нибудь товар – по низкой цене. Низкие цены были ключевым моментом. Обеспечив весьма произвольное снижение цен и учитывая тот факт, что линия продукции в магазинах Kmart была весьма широка, Kmart сообщала общественности: «У нас есть то, что вам нужно, и мы продаем это по самым низким ценам». Кроме того, подчеркивалось, что делать покупки в Kmart очень увлекательно, потому что никогда не знаешь, где найдешь удивительные скидки.

Как же сложилось так, что Kmart закрыла 600 магазинов и сократила 67 000 рабочих мест в период с января 2002 по май 2003 г., когда ушла от банкротства по Главе 11[6]?

Как ей удалось потерять 3,22 млрд долл. США в 2002 г., при том что она стала менее расточительной и более экономной, сократив свои объемы на 33 %?