Разумный рост. Система обучения и развития своей команды

Если вы читаете эту книгу, вы готовы меняться и расти. Возможно, вы не знаете, с чего начать, или думаете, что у вас ничего не получится. Если вы обладаете желанием и готовностью развиваться, но текущие обязательства тяготят вас и заставляют сомневаться в своих силах; если вы уже начали, но хотите, чтобы процесс протекал еще быстрее; если вы хотите предоставить окружающим вас людям возможности для развития и являетесь руководителем, который хочет освоить практики развития способностей сотрудников и планирования преемственности, или топ-менеджером, который стремится увеличить прибыль компании, – эта книга для вас.

Как известно, основополагающее значение для развития в любой компании имеет личность, поэтому отправная точка для нашего разговора о росте – это вы.

Вот некоторые из вопросов, на которые вы найдете ответы в этой книге:

• Почему, несмотря на желание учиться, бывает так сложно решиться на перемены и осуществить их?

• Как достигнуть результатов и сохранить импульс?

• Почему мы устаем от того, что делаем, и даже теряем мотивацию, стоит нам достигнуть значительного прогресса? Почему мы так быстро теряем ко всему интерес?

Чем глубже ваше собственное понимание мотивов личного роста и самореализации, тем вероятнее, что вы станете хорошим учителем для сотрудников вашей компании. Это и есть разумный рост.

S-образная кривая обучения: модель разумного роста

В начале нулевых я познакомилась с добродушным великаном ростом чуть больше двух метров, профессором Гарварда Клейтоном Кристенсеном, от которого узнала о подрывных инновациях. Эта теория о том, что маленький глупый Давид может захватить многолетний налаженный бизнес, подобный Голиафу, изменила мое мышление как аналитика с Уолл-стрит и полностью трансформировала мои представления о росте. К 2004 году я была аналитиком уже почти восемь лет и получила широкое признание.

Мне это нравилось, но я чувствовала, что могу больше. После одного особенно удручающего разговора с руководителем, который хотел, чтобы я сидела на месте, на меня снизошло озарение. Тогда я была обычным аналитиком-Голиафом, но собиралась стать настоящим Давидом. Чтобы разбудить великана, мне нужно было совершить прорыв. Это стало откровением: не только экономике, но и людям порой нужны прорывы. Если мы готовы отступить от того, кто мы есть, мы можем стать теми, кем хотим быть – теми, кто нужен людям.

В 2012 году я написала статью в Harvard Business Review, в которой сформулировала теорию личного прорыва из семи пунктов, а в 2015 году перенесла эту идею в свою книгу «Как совершить личный прорыв»[3]. Суть такова: прорывы совершают не компании, а люди. Осознанное развитие собственного инновационного потенциала позволяет нам ускорить рост внутри компании. Моя книга 2018 года «Команда А» учит использовать силу личного прорыва для формирования первоклассной команды[4].

Я занимаюсь изучением и описанием человеческого потенциала, консультирую и обучаю людей в этой области уже почти двадцать лет. В вопросах личностного роста некоторые люди действуют на уровне интуиции, но даже им пойдет на пользу понять саму суть этого процесса. Быстро стартовать в этом процессе поможет специальная карта – S-образная кривая обучения.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ОБУЧЕНИЯ

Немного об S-образных кривых: в 1950-х уроженец Айовы и исследователь в области социальных наук Э. М. Роджерс в своей докторской диссертации задался вопросом: «Почему фермеры в его родной общине на несколько лет задержались с принятием новых идей, которые могли бы принести им пользу?»

Он обнаружил, что кривая принятия любой новой идеи имеет S-образную форму. Начальное развертывание происходит медленно, что отражает основание S. Считается, что, когда уровень принятия инновации достигает 10–15 процентов, такая инновация становится достойной подражания. Этот переломный момент называется точкой перегиба кривой; преодолев ее, мы не сможем остановить распространение идеи. В зоне наилучшего восприятия на S-образной кривой принятие происходит быстро и длится до момента достижения примерно 90 процентов. При практически полном отсутствии возможностей для влияния на изменения темпы принятия существенно замедляются.

Прекрасным примером служит теория диффузии инноваций Роджерса, основанная на идее принятия гибридного семени[5]. В 1928 году в Айове был выведен тип гибридной кукурузы, который увеличил урожай на 20 процентов, был устойчив к засухе и лучше подходил для механического сбора урожая. Потребовалось пять лет, чтобы первые 10 процентов фермеров приняли это нововведение. В течение следующих трех лет уровень принятия резко вырос и составил 40 процентов. Фермеров, которые не приняли эту инновацию, оставалось все меньше, и уровень принятия постепенно выровнился. Сначала медленно, а затем быстро это новое семя «положило начало сельскохозяйственным инновациям в начале 1930-х годов, что привело к революционному сдвигу в фермерском хозяйстве».