Разумный рост. Система обучения и развития своей команды

На вершине S-образной кривой легкость вытесняет усилия, и мы попадаем в точку мастерства (часть третья). Мы достигли цели и максимально увеличили потенциальный рост. Мы стали теми, кем хотели стать. Мы усвоили новую модель поведения. Нам все дается легко и естественно. То, что когда-то было новым, незнакомым и трудным, стало для нас типичным: новая норма, новые вы. Мы заявляем о победе и попадаем на стадию якоря (пятая глава).

Важное свойство: выработка необходимого навыка сопровождается повышением показателей умственной работоспособности и эмоционального тонуса. Новые нейроны становятся старыми нейронами. Процесс обучения перестает казаться приятным. Чувство восторга пропадает, и нашему мозгу становится скучно. Процесс замедляется. Мы достигаем плато, и это достижение заслуживает похвалы. Карабкаться по склону было тяжело, настолько тяжело, что это могло отбить желание двигаться дальше. Но застой – это трата жизни впустую. Со временем возвращается та самая апатия, которая заставляла нас подниматься по S-образной кривой. Нам нужна новая вершина, новая S-образная кривая обучения. Мы становимся восходителями (шестая глава).

КАК ПРОИСХОДИТ РОСТ

Никто не поднимается по S-образной кривой в одиночку. Мы нуждаемся в руководстве и помощи внешнего мира. Это экосистема роста (седьмая глава): сеть межличностных отношений, которая делает рост возможным. Экосистемы – это не последняя вещь в развитии личности. У нас будет карта для ориентирования в мире роста, походный рюкзак со снаряжением, но наши планы сорвет ненастная погода.

S-образная кривая обучения – это карта вашего жизненного пути, непрерывного пути раскрытия потенциала: на ней отмечены места, где вы уже побывали, где находитесь в данный момент и куда хотите прийти. Представьте, как вы проходите этот путь, и вам будет легче наметить траекторию движения и разработать план личного развития. Отнеситесь к личному росту разумно.

Модель разумного роста

Вот как это работает на практике. Гарри Кремер, бывший исполнительный директор компании-гиганта в области здравоохранения Baxter International, преподает лидерство в Высшей школе менеджмента им. Келлога. В начале 2021 года, узнав о нашей модели, он разобрал собственную карьеру как серию S-образных кривых[8]. «Первый этап, – сказал он мне, – пришелся на мою учебу в седьмом или восьмом классе. Я тогда очень серьезно относился к своим религиозным обязательствам». Выбор S-образной кривой часто обусловлен нашими ценностями. Ценности семьи Гарри были связаны с католической верой. Юный Гарри хотел стать священником – как и его дядя, отец Франциск, на которого он всегда равнялся. Отец Франциск хорошо знал Гарри и потому посоветовал ему провести небольшое исследование: составить список своих способностей и изучить различные жизненные пути, в основе которых лежат ценности. Пасторы, священники и раввины могут оказывать большое влияние на прихожан, сказал Франциск, но это был лишь один из многих духовных путей. Гарри было важно определить свои сильные стороны и понять, какие из них он может использовать для работы на благо общества.

Юноша прислушался к этому наставлению, был зачислен в школу богословия, но выбрал обучение в школе менеджмента. В школе ему лучше всего давалась математика, поэтому он изучал бухгалтерский учет. Хотя Гарри так и не стал священником, он воспринимает этот опыт как один из первых важных уроков движения по S-образной кривой: принятие ключевого решения о том, куда приведет его жизнь. Аналогичная ситуация характерна для многих S-образных кривых: мы начинаем с изучения самой кривой. На некоторые из них мы возьмем курс, другие проигнорируем, но процесс принятия решений в любом случае представляет собой путешествие внутри путешествия.

После окончания школы менеджмента Гарри занял должность младшего аналитика начального уровня в Baxter International. Изучение бухгалтерского учета возбудило интерес к финансам. Гарри решил «полностью сосредоточиться на слияниях и поглощениях и стать лучшим специалистом в этой сфере». Уже на ранних этапах он проявил свои способности на проектах, на которые его назначили финансовый и генеральный директора компании. «У меня все под контролем, – думал он. – Я на своем месте. Я очень доволен». Он сказал мне: «Я почувствовал себя в зоне комфорта».

Но судьбы не избежать. Гарри был предначертан прорыв. Финансовый директор сказал ему: «Я думаю, что вы можете заниматься чем-то другим. Из вас мог бы получиться хороший управленец». Гарри не ухватился за эту возможность. «Это вроде как выходит за границы моей зоны комфорта», – сказал он своему собеседнику. На это последовал такой ответ: «Хорошие лидеры не сидят в зоне комфорта. Я думаю, вам нужно перевестись в какое-нибудь подразделение и пробиться наверх».