Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Джейд Грей и Джон О’Логли, соучредители Gung Ho! Pizza, строят модель франшизы. Для вовлечения всех сотрудников в работу компании важно, чтобы они видели ту же информацию, что и работники в штаб-квартире. «У нас много офисов, и не все и не всегда могут просто зайти в главный офис, – говорит Грей. – Но в своем магазине любой сотрудник, от уборщика до директора магазина, перед началом ежедневного совещания может изучить стенд на стене. А это означает, что мы синхронизируем нашу совместную деятельность. Я могу зайти в магазин, поговорить с уборщиком, и в 9 случаях из 10 он или она расскажут, в чем цель нашей компании, как мы ее себе представляем и почему вообще занимаемся бизнесом. Эта методика позволила выровнять работу всего коллектива».

Система управления методами оценки эффективности

В какой-то момент, если компания насчитывает свыше 50 сотрудников и имеет множество офисов, анализ бесконечных данных о приоритетах, показателях и т. п. может превратиться в настоящий кошмар из таблиц Excel. И поскольку развивающаяся компания должна все время обновлять систему управления, финансового отчета и анализа взаимодействия с клиентами, необходимо наладить систему для отслеживания и управления приоритетами и KPI.

Существует несколько видов ПО, позволяющих обновлять ОСП в режиме онлайн и отслеживать данные о KPI и приоритетных направлениях, например с помощью смартфонов и планшетов. Для этого Gazelles предлагает выдающуюся программу Align; помимо этого, мы работаем над новым ПО.

Конечная цель – возможность максимально эффективно контролировать использование инструментов развития, подобно отслеживанию результатов любимого спортсмена или команды.

В последней главе раздела «Исполнение» мы обсудим ритм встреч, который предоставит всем сотрудникам возможность обсудить все показатели и данные и принять эффективные решения.

11. Ритм встреч. Пульс организации

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Чем чаще пульс, тем быстрее движение. В основе эффективности работы коллектива лежит ритм успешных ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных встреч. Они позволяют определять приоритеты развития и вносить в них коррективы, а также решать возникающие проблемы значительно быстрее, помогая экономить время. Кроме того, они дают возможность решить самую главную проблему, связанную с работой в коллективе: общение. В этой главе мы обозначим принципы и рекомендации, связанные с проведением подобных встреч. Ежемесячная встреча – ВАЖНЕЙШАЯ практика, позволяющая менеджерам среднего звена развиваться до уровня небольших исполнительных директоров, которые способны самостоятельно вести дела, предоставляя руководству возможность сосредоточиться на стратегических задачах. Также мы рассмотрим главное препятствие успешному проведению встреч: общие фразы.

Читая книгу Рона Черноу «Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера»[35], Верн поразился, как Рокфеллер проводил обеденное время. Каждый день, без исключения, магнат за обедом встречался со своими главными сотрудниками и беседовал с ними. Поначалу на подобных встречах помимо него самого присутствовали только четыре соучредителя Standard Oil. Но в течение последующих десятилетий компания развивалась, и во встречах стали участвовать девять директоров Рокфеллера. И да, таким образом они встречались каждый день.

Столетие спустя тот же самый ритуал повторил Стив Джобс, который практически каждый день обедал с Джонатаном Айвом, гениальным дизайнером из Apple. Т. Бун Пикенс – инвестор, которому пошел девятый десяток, – убежден, что именно традиция ежедневных стратегических встреч, включая совместный завтрак со своим коллективом, позволила ему превратить 3,2 миллиона долларов в миллиарды.