Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Все эти ценности были затем воплощены в цели компании: «Улучшать жизни клиентов и сотрудников и поддерживать связь с ними – по одному за раз». Ключевым в этой формулировке выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млн входящих звонков в год, то есть поддерживает бесконечное количество связей между клиентами, сотрудниками и контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли: они могут сделать осознанный выбор – улучшить эти связи или снизить их качество.

«После того как мы сформулировали задачу, все заговорили на одном языке, – говорит Рэтлифф. – Растущие компании умеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты можешь сделать, – поставить их неправильно. Если компания имеет четко сформулированные основные ценности и задачи, которые находят практическое применение в ежедневной деятельности, она может направить объединенные усилия своих сотрудников в верном направлении».

Appletree разработала процессы по внедрению в первый же рабочий день ценностей и целей в умы и сознание новых сотрудников из приобретаемых компаний. Суть метода в том, чтобы дать и старым, и новым сотрудникам некий эталон, с которым они могли бы сверяться при принятии решений, если поблизости не оказывалось менеджера, способного помочь.

«Стратегия быстрого вовлечения новых сотрудников в корпоративную культуру была одной из наших основных компетенций, – объясняет Рэтлифф. – Мы даже отслеживали уровни доходности на рабочих местах. Выяснилось, что как только новички становились частью нашей корпоративной культуры, уровень EBITDA[26] увеличивался на 10 %». Такая глубокая вовлеченность объяснялась тем, что все в компании, от простых работников до старших управляющих, претворяли в жизнь ее ценности и задачи.

Амортизатор для Dell

Когда штат компании вырос до 50 человек, Майкл Делл понял, что настало время нанять кого-то, кто управлял бы сотрудниками его растущего предприятия и выполнял бы роль амортизатора между ним самим и остальной организацией. Он остановил выбор на Барбаре Крейсман из Университета Motorola: в итоге она помогла Майклу увеличить штат компании до 40 тысяч сотрудников. После этого она заняла должность заместителя декана бизнес-колледжа Дэниелса в Университете Денвера.

Зачастую отдел кадров – последняя функциональная единица, развивающаяся в компании. Сначала управление кадрами доверяют секретарю основателя организации, который должен «сделать так, чтобы все были довольны», пока исполнительный директор занят работой с рынками и клиентами. Со временем функции отдела кадров развиваются, и в организации появляется все больше и больше списков: список критериев для найма сотрудников, список вознаграждений, список тем для внутреннего буклета. Обычно списки составляются так: кто-нибудь скачивает стандартную форму из интернета и автоматически вставляет во все нужные поля название компании. Именно на этом этапе руководитель компании должен взяться за координацию работы отдела кадров.

Руководитель не должен останавливаться на том, чтобы просто сформулировать ценности и задачи компании, распечатать и повесить на стену. Цель – скоординировать ВСЕ кадровые системы и процессы (то есть людей) в соответствии с такими ценностями и задачами.

Ниже мы расскажем о восьми способах претворить свои ценности и задачи в жизнь и построить на них сильную корпоративную культуру.

Истории

Все любят хорошие истории, и большинство великих учителей используют метафоры или притчи. Истории помогают объяснить основные ценности, которые иногда кажутся необычными или загадочными. Попробуйте найти несколько историй или легенд, описывающих каждую ценность вашей компании.