Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Думаю, сознательно по отношению ко мне никто не применял этот метод, просто ситуация так сложилась, но мне этот опыт очень помог. В 1995 г. я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года, и найти работу в коммерции. Поскольку я стремилась работать с людьми, то, естественно, пришла работать в рекрутинговое агентство. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и самой их реализовать. Я почти ничего не знала о коммерческом рынке труда, не имела как такового опыта продаж, а оплата работы была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом я оказалась в «зоне вне комфорта». И это стало для меня стимулятором: я быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила заказов больше всех в коллективе. В результате через четыре месяца я начала зарабатывать столько, сколько до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя: стрессоустойчивых амбициозных людей положение «вне зоны комфорта» может подтолкнуть к ускоренному развитию и получению максимальных результатов за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая за карьерой своих соотечественников за рубежом, я встречала два совершенно противоположных варианта развития событий: одни, оказавшись «вне зоны комфорта», мобилизовывались и достаточно успешно делали карьеру, а другие – терялись и терпели неудачу. Если бизнес-риски слишком высоки, то последствия могут быть критичны как для самого человека, так и для компании. Поэтому, может, стоит делать менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника «вне зоны комфорта».

Большой объем новой работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, – имеет смысл выбрать 1–4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение.

Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения Светлана Иванова