Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Существует довольно много различных моделей коучинга. На основании своего опыта хочу предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре «ПРАВДА», каждая буква которой означает определенный этап.

Рассмотрим ее подробнее.

Модель «Правда»

Пример модели «ПРАВДА» на практике

Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.

На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что коучера или наставника у меня не было, и пришлось провести большую работу над собой. Так что буду рассказывать о собственном самокоучинге.

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

На каком-то этапе работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. И еще – для меня это было особенно важно – психологически я буду лучше себя чувствовать.

Итак, цель я для себя сформировала. Теперь надо проверить ее на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, можно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, и смогу ли я измениться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я готова была перейти к следующему этапу.

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

Прежде всего я задала себе вопрос: «Почему мне сложно критиковать кого-либо, даже если это необходимо, что из моих установок оказывает столь сильное влияние?» И ответила себе так:

• Боюсь обидеть: критика может принести вред.

• Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.

• Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Надо вернуться к причинам, которые были сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим каждую из них и определим варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев таким он и бывает). Я задавала себе вопросы и старалась найти на них максимально точные ответы.

1. Боюсь обидеть: критика может принести вред.

Почему возникла поговорка «Не тот друг, кто хвалит…»? Может ли человек увидеть себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А если человек не видит себя правильно со стороны, сможет ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Мне это существенно помогло улучшить свой голос и жесты. А как себя увидеть со стороны сотруднику? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Критическая обратная связь и взгляд со стороны помогают сотруднику увидеть свои недостатки и стать лучше и эффективнее. Так я осознала, что корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности расти и развиваться.

2. Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.