Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Помните фразу: «Возлюби ближнего, как самого себя»? Обычно в ней видят только первую часть, а давайте вдумаемся во вторую. Какой вывод? Если вы не любите себя, то и других вы любить не сможете. Стоит задуматься? Кстати, вы замечали, что люди достигают большего, когда любят свое дело. А как вы думаете, можно ли быть успешным, не любя самого себя? Кстати, ваше вечное недовольство собой наталкивает на мысль о том, что вы слишком эгоистичны – вы считаете, что правы можете быть только вы, а все, кто считает вас успешным, ошибаются. Разве это верно?

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Давайте договоримся об индикаторах, которые будут показывать, успешны ли вы (реально их определяем). В порядке эксперимента: каждый раз, когда вы заканчиваете рабочий день, похвалите себя как минимум за три успеха, пусть и небольших, но достигнутых сегодня.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Через несколько дней надо встретиться, чтобы обсудить, за что вы себя хвалили, и проанализировать ход событий.

8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.

Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы думаете, к чему могут привести конфликты с коллегами? Как на эффективность работы может повлиять негативное отношение друг к другу и нежелание помогать в сложных ситуациях?

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши отношения с коллегами будут такими же позитивными, как с клиентами, то эффективность совместной работы существенно повысится, к тому же вы сможете использовать опыт своих коллег для поиска решений в сложных ситуациях.

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему с клиентами вы терпеливы и всегда корректны, а с коллегами разговариваете весьма жестко и резко?» – «Клиент, понятно, всегда прав. А в коллективе надо жестко держать свою позицию, иначе могут посчитать слабаком».

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Давайте попробуем разобраться, что такое защитная реакция и что люди воспринимают за защитные реакции. Например, когда подросток агрессивен, хулиганит, хамит, он делает это от чувства неуверенности в себе и в попытке обратить на себя внимание. По крайней мере именно так это воспринимается окружающими. Точно таким же считают окружающие поведение взрослого человека, который слишком часто проявляет жесткость и нетерпимость. Зачем уверенному в себе человеку каждый раз доказывать свою правоту? Кстати, обратите внимание, Василий, наш коммерческий директор, никогда не повышает голос, а можно ли его назвать неуверенным в себе человеком?

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Предлагаю пойти таким путем – вы проанализируете, что в ваших словах и поступках может восприниматься окружающими как защитное поведение, а потом мы встретимся и вместе подумаем, как можно изменить ваше поведение.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Встречаемся через месяц, обсуждаем, какие были сложности, есть ли изменения к лучшему и какие.

9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения. Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Когда вы не получаете нужного результата и в разговоре с руководством ссылаетесь на «плохих» подчиненных, воспринимает ли это руководство как уважительную причину недостижения результата? Конечно, нет.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши подчиненные станут более эффективными, то и оценка вас как руководителя будет более высокой, и вас станут считать настолько же успешным руководителем, насколько вы были успешным подчиненным.