Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Объясните, пожалуйста, почему вы считаете многих своих подчиненных плохими?» – «Потому что они не всегда делают то, о чем я их прошу».

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Если люди не делают того, чего вы хотите, это не значит, что они плохие – это совсем разные вещи. Давай разберемся, почему люди могут не делать или не сразу делать то, чего вы от них требуете. Перечислим все возможные причины (…). Как видите, то, что «они плохие», только одна из возможных причин не выполнять ваши требования, но есть и другие причины, которые могут быть связаны с тем, что вы не слишком четко ставите цели, не совсем правильно мотивируете людей, не обучаете их, не стали для них хорошим наставником.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Вам нужно приобрести навыки делегирования, мотивации, наставничества. Обсуждаем, каким путем этого лучше всего достичь, договариваемся о плане действий.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. После обучения обсуждаем, что именно и как изменит в себе наш начинающий руководитель, договариваемся о следующей встрече для обсуждения результатов и дополнительных возможностях совершенствования управленческого мастерства.

• Мы с вами рассмотрели несколько достаточно типичных ситуаций, в которых был использован коучинг по модели «ПРАВДА», и дали определенные наметки по их решению. Однако еще раз хотелось бы отметить, что я предлагаю варианты решений, а не догмы.

Развивающий процессный контроль и двойные визиты Светлана Иванова

Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, однако постараюсь показать вам, что этот подход можно использовать в любой деятельности. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.

Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного метода развития персонала. Итак, давайте определимся с тем, что же такое двойные визиты. Нередко двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. Действительно, двойными называются совместные визиты к клиенту руководителя и подчиненного, но при следующих условиях:

• визит не связан с демонстрацией уважения к клиенту или с тем, что вопрос может быть решен только на уровне руководства;

• визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.

Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент развития персонала эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника, или стремимся улучшить какие-либо его навыки либо модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). Иными словами, вряд ли целесообразно считать двойными визитами посещение клиента вместе с теми сотрудниками, чьему профессионализму мы вполне доверяем, чья лояльность не вызывает сомнений и чьи навыки продаж/переговоров нет необходимости улучшать (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).

Подводные камни двойных визитов

Впечатление клиента