Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

В целом данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только для продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров.

1. Начинающий руководитель и одно из первых совещаний, которое он проводит. На совещании присутствует его руководитель (напомню, что подчиненные не должны знать, что их руководителя контролируют). По итогам совещания происходит обсуждение. Все, о чем мы говорили раньше, включая модель PARLA, сохраняет актуальность.

2. Сотрудник впервые готовит важную презентацию. Перед тем как ее проводить, руководитель применяет процессный контроль – они выполняют предварительный прогон презентации.

3. Операционист впервые готовит для клиента определенный документ, его руководитель внимательно следит за выполнением.

4. Не очень опытный тренер проводит тренинг, а его руководитель или наставник присутствует во время тренинга.

Список можно продолжать до бесконечности. Главное, что развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития и определить путь дальнейшего развития нужных навыков.

«Обзор 360 градусов» как метод развития Светлана Иванова

Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей.

Довольно часто в ходе тренингов по аттестации персонала я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе пять своих плюсов и два минуса, которые могли увидеть в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свои варианты их плюсов и минусов. Затем мы встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4–5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит этот опыт? Он свидетельствует о том, что мы оцениваем себя не вполне точно, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Так и хочется спросить: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если не понимаешь, какие сильные и слабые стороны видят в тебе коллеги и руководство?» Обычно все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод: необходимо более точно понимать, как мы выглядим в глазах окружающих.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает. Не раз проводя такой эксперимент (о нем я рассказывала выше) на тренингах, я все больше и больше убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развитию персонала, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином подчиненном сложилось в коллективе. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, – оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Почему 360?

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;

• непосредственный руководитель сотрудника;

• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;

• подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель