Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

В основе механизма влияния лежит феномен проекции услышанной истории (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.

Вспомните, в детстве, когда вы читали романы Фенимора Купера или Майна Рида, то невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя. Иными словами, говоря более научным языком, имело место явление, называемое проекцией. В результате такого влияния формируются те или иные жизненные установки и ценности. Если сказки и мифы, как правило, создаются стихийно, особенно народные, то впоследствии многие политические режимы, главным образом тоталитарные, активно пользовались инструментом мифотворчества. В каждый период политического развития обязательно появлялись свои легенды (говоря легенды, я не имею в виду, что это обязательно далеко от истины). Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно или волею судьбы, потому что именно такой тип людей и стремился приблизить к себе Петр и сформировать как класс. Во время войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А какое количество историй о Ленине мы читали в детстве! В 1920-е годы Маяковский писал о том, что он несет любимой в подарок «две морковочки»: надо было морально поддерживать людей, давая понять, что лишения – это нормально. Далее были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье в труде, затем – отдельная большая военная тема. Все, что я перечислил, – способы воздействия на сознание и подсознание, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Если процесс формирования народного фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, отражал менталитет и содействовал его формированию у последующих поколений, то в ситуации государственного мифотворчества это было абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражало государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино. Так и при управлении организацией мы вполне целенаправленно можем воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и только что принятых на работу, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению в организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или придуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную проблему, которая, на первый взгляд, казалась безнадежной. В западной литературе, посвященной вопросам мифотворчества и корпоративной культуре, такие истории называются success stories, т. е. истории успеха.

Будучи сотрудником одного из подразделений компании Johnson & Johnson, в первый месяц своей работы я получил из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась «Истории успеха» (Success Stories). Очень бережно и с любовью он передал мне эту книгу, которая содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.

Очень важно, чтобы истории успеха отражали не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем для нас с вами главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Иными словами, с помощью историй мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Но преимущество метафорических историй по сравнению с прямым побуждением заключается в следующем. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а истории «без прямой морали – делай так» дают эту возможность. Во-вторых, рассказывая истории, мы избегаем прямых обещаний, т. е. не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь такую-то морковку». Есть и еще одно преимущество: мораль, как правило, никого не интересует, ее не будут пересказывать другим. А вот интересные, занятные истории и лучше запоминаются, и гораздо чаще продолжают свое существование: их начинают рассказывать и пересказывать.

По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть и истории о взаимоотношениях внутри организации или с партнерами и клиентами, и истории успеха, о которых мы уже говорили, и многое другое.