Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

18. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части.

Сам хозяин своего дохода.

Результаты выражены материально, есть за что стараться.

Как правило, больше возможности заработка именно там, где переменная часть выше.

А что, ты не уверен в себе и своих силах?

Большие оклады – это для тех, кто хочет на работе «отсиживать», а переменная часть – для тех, кто реально заинтересован в заработке и результате.

19. Со стороны руководителя – боязнь сильных подчиненных.

Успех руководителя – это успех команды, слабая команда успеха не добьется.

Сильные подчиненные – стимул для роста и развития руководителя.

Можно больше делегировать.

Лучше пусть проработает недолго, но эффективно, чем будет плохо работать и останется надолго.

С сильными людьми интереснее, можно что-то полезное для себя почерпнуть.

Работа с сильными подчиненными – признак уверенного в себе руководителя.

20. Требовательный руководитель.

Скорее научишься.

Точно будешь знать, что делать.

Точно будешь уверен, что похвала действительно заслужена.

Требует не только с тебя, так что обижаться не на что.

Зато все понятно и четко.

Зато результаты хорошие.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Жан-Жак Руссо, которого большинство из нас знают как философа, написал интересный труд, посвященный педагогике. Называется он «Эмиль, или О воспитании». Руссо рассматривает очень интересный подход к воспитанию детей, который, как мы с вами сможем убедиться, во многом применим и к развитию взрослых. Подход этот назван «Теория естественных последствий». Давайте вкратце рассмотрим основные идеи, а потом подумаем о том, как это можно приложить к нашей теме. Итак, лучшим способом воспитания Руссо называет получение ребенком естественных последствий его поступков без какого-либо снисхождения или коррекции. Разумеется, речь не идет о ситуациях, опасных для жизни или здоровья. Так вот, теория учит нас, что, если ребенок хочет разобрать на части только что подаренную ему машинку, он может это сделать. Но при этом он точно должен знать, что если машинка из-за этого сломается, то новую он получит только на следующий праздник. Если ребенок отказывается обедать, то это его право. Но в следующий раз еду он получит только на ужин. Таким образом маленький человек САМ убеждается в последствиях тех или иных своих поступков, при этом у него остается свобода выбора, потому что, может быть, он как будущий исследователь предпочтет разбирать машинки, чем катать исправные. Может быть, ему проще поголодать, чем есть через силу. Таким образом появляется осознанный и ответственный выбор.

А теперь вернемся к нашей теме – теме развития взрослых. Для многих из нас верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться самому, самому принять решение – один из важнейших факторов успеха при работе со взглядами человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большее проявление ответственности, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. Отсюда у нас появляется тема эксперимента как инструмента коучинга. Сразу хотелось бы оговориться, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого в чем-то убедиться хочет руководитель. Здесь задача иная – чтобы убедился сам сотрудник.

Итак, эксперимент как инструмент работы со взглядами при коучинге. Как и у Руссо, мы должны понимать, что здесь не должно присутствовать существенных рисков (в данном случае скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной). Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник мог сам убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах.

• На тренинге по технике продаж один из участников настаивает на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой, которую произнес клиент (например, «Дорого!» – «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с возражением «У вас низкое качество», после чего участник перестал спорить и включился в работу.