Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология

В основе метода ББВ лежит допущение, что производство не может быть полностью синхронным – всегда есть рабочие центры – «узкие места», которые ограничивают пропускную способность. Поэтому необходима концентрация на управлении рабочим центром – «узким местом».

Рабочий центр – узкое место – называется «Барабаном». Как и в примере Э. Голдрата, барабан «отбивает такт» всего производства, и все остальные рабочие центры должны обеспечивать наиболее эффективную загрузку барабана. Простаивание барабана – это простаивание всего предприятия, поэтому перед барабаном следует поддерживать очередь работ (запас необходимых для обработки на барабане материалов и других ресурсов), чтобы этот рабочий центр был всегда загружен.

Под непрерывностью работы имеется в виду непрерывность на периоде для выполнения одного или нескольких заказов (либо для определенных серийных выпусков).

Чтобы обеспечить упомянутую выше очередь работ перед барабаном, используется буфер, задающий длительность накопления материалов до барабана. Веревка «связывает» запуск барабана и запуск самой первой операции всего графика. Соответственно, запускающая операция отстоит по времени от барабана на длину веревки.

Следовательно, сущность теории ограничений состоит в изменении обнаруженного ограничения, который задает темп работы всей системы, в источник дохода. Интеграция теории ограничений в систему стратегического контроллинга преобразовалась в ТОС-управленческий учет в виде концепции учета прохода (Throughput Accounting), основной целью которого является повышение способности экономического субъекта генерировать денежные активы.

«Управленческий учет по ТОС» – непосредственный результат использования понятий «производительность по денежному потоку», «вложения» и «текущие затраты» в качестве инструментов для принятия управленческих решений – в противоположность традиционному учету затрат (методология теории ограничений не предусматривает калькулирование себестоимости объекта затрат). Управленческий учет по ТОС – это философия, которая в отличие от существующей практики учета затрат подкрепляет качественные управленческие решения[4]. Таким образом, управленческий учет на основе теории ограничений предоставляет информацию, способствующую принятию управленческих решений в конкретной ситуации.

Положения теории ограничений широко используются в управленческом учете компаний за рубежом, в частности в США. Управленческий учет на основе теории ограничений использует следующие показатели:

1. Маржинальная прибыль отражается разность между выручкой и себестоимостью проданной продукции, включающей только переменные затраты на основе сокращенной себестоимости. Формула расчета маржинальной прибыли:

TRm = TR – TVC,

где TRm – маржинальная прибыль;

TR – доход (totalrevenue);

TVC – переменныезатраты (totalvariablecost);

B TOC существует понятие «проход», которое соответствует определению маржинальной прибыли.

2. Инвестиции (I) – включают стоимость основных материалов, незавершенного производства и запасов готовой продукции, затраты на исследования и разработки, а также стоимость зданий и оборудований.

3. Текущие затраты (СЕ) показывают сумму всех текущих затрат (за исключением основных материалов), которые произведены для получения маржинальной прибыли. В текущие затраты входят заработная плата; арендная плата; затраты на водо-, тепло– энергоснабжение и амортизацию оборудования.

Целью теории ограничений является увеличение маржинальной прибыли при росте вложений в производство и текущих (постоянных) затрат. Теория ограничений рассматривает краткосрочный период и текущие затраты в качестве постоянных.

Оперируя этими показателями в рамках ТОС, можно оценить влияние любого процесса/ресурса на итоговые результаты работы экономического субъекта. Делается это с помощью двух формул, вычисляющих чистую прибыль (Net Profit, NP) и рентабельность инвестированного капитала (ROI):

NP = TRm – CE

ROI = (T – CE): I

Вышеизложенные формулы дают возможность анализировать проход (маржинальную прибыль при «жестком директ-костинге») в целом, товара, товарной группы в зависимости от поставленной цели. Таким образом, оперируя тремя входными показателями можно дать оценку деятельности экономического субъекта и определить направление его развития на средне– и долгосрочную перспективу.

Шаги управления операциями, которые определены как «узкие места»:

Шаг 1: установить, влияет ли операция, которая является «узким местом», на маржинальную прибыль системы в целом при «жестком директ-костинге».

Шаг 2: обнаружить операцию, представляющую собой «узкое место», путем отслеживания операций с большим количеством комплектующих, ожидающих обработки.

Шаг 3: поддерживать непрерывность совершения операции (она не должна простаивать), которая является «узким местом», и подчинение всех прочих операций (не являющихся «узкими местами») указанной.