Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Воспринимайте недовольство стейкхолдеров как норму. Меня всегда поражает удивление, с которым люди порой встречают недовольство отдельных стейкхолдеров. Иногда они переживают это чуть ли не как личную трагедию. «Ну почему они ругают мой план? Разобрались бы сначала, что к чему!» Все очень просто: если вы не держите стейкхолдеров в курсе дел, то сами нагоняете на себя страхи. Как сказал один руководитель, «боитесь воображаемых действий воображаемых противников».

Будьте скромны, но не демонстративно. На мастер-классах по стратегии я часто рассказываю об одном многоопытном и очень успешном проектном менеджере, который всегда выявляет своих стейкхолдеров и не ленится посещать их лично. Один стейкхолдер из числа его влиятельных противников как-то сказал: «Я понимаю, чего вы хотите, и уговаривайте меня хоть до скончания веков, но свою точку зрения я не изменю. Этот проект – полная лажа!» Проектный менеджер продолжал заходить к нему и убеждать, но, что главное, демонстрируя непредвзятость. И на одном из поздних этапов воплощения этот стейкхолдер стал одним из его главных сторонников. У проектного менеджера хватало ума, чтобы подчеркивать: хвастаться такими победами нельзя ни в коем случае.

Прививая ответственное отношение к работе и ее результатам, не опускайтесь до манипулирования. Меня часто спрашивают, в какой момент систематическая работа со стейкхолдерами перестает быть разумным способом ведения дел и превращается в прямое манипулирование. Вопрос важный, потому что эту границу переходить нельзя. Причины очевидны, но я все же остановлюсь на них. Самое главное: переходить ее нельзя, потому что вы должны вести себя этично и порядочно. Внутренняя потребность проявлять порядочность – личное дело каждого. Кроме того, люди понимают, когда ими манипулируют. Манипулирование всегда выходит боком. Можете не сомневаться.

Следите за вовлеченностью влиятельных стейкхолдеров. Речь идет о конструктивной вовлеченности. В главе 2, говоря о факторе успеха 4, я уже упоминал, что обычно слишком много усилий прилагается к культивированию общей заинтересованности, между тем как следить нужно за тем, насколько слова соответствуют делам и какую пользу зантересованность стейкхолдеров приносит вашей компании. Иначе это просто бессмысленно. Бывает и деструктивный интерес, настолько вредный, что стоит спросить себя, нужны ли при таких друзьях враги. В то же время конструктивный интерес жизненно важен, позитивен и ни в коем случае не продиктован желанием угодить. Он приносит делу только пользу. Нужно внимательно следить, насколько привержены делу влиятельные стейкхолдеры, и отличать по-настоящему конструктивную заинтересованность, которая оборачивается реальной поддержкой. Необходимо убедиться, что люди разделяют ваши подходы к воплощению стратегий и ставят перед собой те же цели, что и вы.

6.4.2. Расширение коалиции воплощения и общая причастность

Уделяйте серьезное внимание коалиции воплощения. В целом вам нужно наращивать чувство общей ответственности – я имею в виду ответственность за воплощение каждой стратегической инициативы и каждой задачи. Вот почему в каждом ускорителе рекомендуется заново посмотреть, кому вы поручили ключевые роли и каковы главные приоритеты исполнителей.

Исполнительская коалиция возглавляет и ведет практическую работу. На этом этапе процесса лидерство в преобразованиях требует огромной самоотверженной работы, включающей масштабирование и одновременное наблюдение за реализацией выгод. Уделяйте этому самое пристальное внимание. Ценность Хоторнского эффекта (или эффекта наблюдателя) не раз подтверждалась практикой. В эпоху шести сигм точность функционально-стоимостного анализа достигла немыслимых высот – от оптимизации графика перерывов до идеального места размещения кулера, но помните о сути Хоторнского эффекта: важно не то, чем человек занят, важно, что он осознает, что за ним наблюдают[171]. На рис. 35 показана исполнительская коалиция в ускорителе 3 и необходимые здесь роли и виды ответственности.