Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Ключевые роли в итерировании проекта. С 2015 г. нидерландский ING Bank использует гибкую методику в масштабах всей организации. Как утверждается на сайте банка, для комплексного решения амбициозных задач создаются обособленные самоуправляемые многопрофильные коллективы. «В рамках гибкой методики все работают в командах – самоуправляемых автономных единицах, ответственных за комплексное решение конкретных клиентоориентированных задач. Для успешного решения задачи в команду объединяются коллеги из всех заинтересованных подразделений. По завершении работы команда распускается и ее члены переходят в другие команды. Каждая команда работает в выделенном общем рабочем пространстве. Чтобы обеспечить такую возможность, были полностью перестроены головной офис ING в Амстердаме и офис в Леувардене. В нидерландском ING больше нет отдельных кабинетов, даже для членов правления. Команды входят в состав более крупных единиц, устроенных по аналогичному принципу. Работающие в одной области команды входят в состав комплексной целевой группы. Вся деятельность организована по командному принципу, но мы создали центры компетенций для пополнения недостающих или узкоспециальных знаний»[172].

Образцом для организации работы в ING послужил интернет-сервис Spotify. Пример Spotify показывает, как методики аджайл и скрам позволяют целенаправленно организовать инновационную деятельность в масштабе всей организации. В замечательном докладе Хенрика Книберга и Андерса Иварссона рассказывается о том, как организована работа Spotify на принципах аджайл[173]. Авторы заканчивают свой обзор описанием методов работы Spotify в 2012 г. Сейчас, когда вы читаете эти строки, эти методы уже наверняка изменились. Аджайл тоже не стоит на месте. На рис. 36 показано, как работает аджайл в качестве квазипостоянной методики преобразований.

Кто-то считает аджайл панацеей, но это не так. В разговоре со мной один менеджер предостерег от этого: «Надо долго и тщательно обдумывать, какие именно методы подходят для решения конкретных задач. Очень амбициозные высокорискованные задачи, затрагивающие несколько направлений деятельности, по-прежнему требуют сбалансированного проектного или программного подхода, с началом и окончанием, заданными практическими результатами и последовательностью логически выверенных действий, нужных для достижения целей. Взять, к примеру, интеграционные проекты или комплаенс по стандартам соглашений Базель II или III. Есть организации, в которых просто запрещают НЕ использовать аджайл-подходы из боязни показаться старомодными».

В приложении 12 приведен обзор соответствия ролей разных методик (аджайл, скрам и т. п.) пяти ролям коалиции воплощения.

Успешное применение блока 12 «Выстраивание отношений»

Пример из практики: Разумный баланс между бизнес-интересами и сочувствием к людям в компании Arbo Unie (консультанты по охране труда).

Прорыв: Консультанты Arbo Unie помогают поддерживать производственную гигиену на рабочих местах. Как любая другая, эта работа требует разумного соблюдения бизнес-интересов организации. Но многие медицинские специалисты разрываются между экономическим смыслом и сочувствием к людям. В отсутствие эффективного управления это приводит к потере доходов: деятельность не всегда планируется, запланированные действия не всегда совершаются, совершенные действия не всегда учитываются, учтенные действия не всегда оплачиваются клиентами. В 2012 г. Arbo Unie изменила эту ситуацию к лучшему. В основу преобразований лег не только основанный на цифрах и фактах анализ, но и изучение и обсуждение психологического настроя медиков-консультантов, которые иногда не учитывали оплачиваемые часы, «поскольку это входит в их обязанности», или не выставляли счета «давно знакомым клиентам». Команда сотрудников из числа профессиональных врачей разработала новый бизнес-процесс с описанием необходимого для повышения результативности стиля работы. Внедрение этого бизнес-процесса позволило повысить продуктивность команды на 15 %.